※ 引述《jdlee (jdlee)》之銘言： : ※ 引述《rekp (掉手機 finding版)》之銘言： : : 我思考了一下之後，感覺這五個角度似乎相互之間的依存關係蠻高的。 : : 譬如說，想要推不同的產品就要面對不同的顧客。 : : 而決定推不同的產品可能也需要不同的資源和團隊特性。 : : 又或者說因為不同的產品會需要面對不同的競爭者， : : 反過來說，因為考量到不同的競爭者類型，最後的產品組合也會不同。 : 你說得沒錯。然而，每個元素環環相扣是很正常的一個現象。 : 這個model是從Timmons model衍生來的。Timmmons model裡面有三個元素: Opportunity, : Resource, Team。我把其中的Opportunity細分出Customer, Competitor, Product三個 : 元素，於是就變成了這個CCPRT。 : : 整體的感覺似乎應該建立在 五力+SWOT 的先行分析的前提之下，才能比較明確。 : Five-force model用在新創公司不是那麼好用，尤其是這個新創公司會創造出新產業 : 的時候。首先，全新的產業，其上下游結構還未完整。其二，產業初期變化快速， : 分析完five-force沒多久又要重新分析一次，很麻煩。 : 用SWOT分析新創公司也不是很有意思，因為分析的結果一定是weakness一大堆，strength : 一點點, opportunity很多, threat很多。此外，新創公司的特色就是uncertainty. : 在一大堆uncertainty的情況下套用一堆假設分析出來的結果也uncertain. : Timmons model的好處是它強調的是新創事業的動態。創業者看到事業機會後，首要工作 : 就是去設法取得所需資源。缺錢就找創投，缺人才就去找獵人頭。Timmons model裡面的 : resource指的並不是公司目前"擁有"的resource,而是指為了成功追求機會，公司需要但 : 目前"欠缺"的resource. : SWOT跟5-Force就比較屬於靜態的分析，沒有什麼動態的概念在裡面。 這邊我想引用麥肯錫的思考模型 策略性思考是針對乍看之下渾然一體、包著「常識」外衣的事象進行分析，依據本質逐一 拆解，再將帶有不同含意的各部位以對自己最有利的方式組合。麥肯錫有句話叫「MECE」 (彼此獨立，互無遺漏)。 沒辦法分辨歸類時，不如換個角度想，你歸納法是否有問題，是類別錯誤還是不夠廣？ 沒辦法分析新產業(企業)時，不如多問自己是否真的對這個產業(企業)有完整的認識？ 在你看來是靜態的SWOT，讓波特使用卻能分析動態的企業、產業甚至國家。我想應該不是 工具的問題，而是在分析的人。 與其追求工具的新穎，不如挑一個你覺得好的工具然後精通他。 -- 推 tn02912307:同學再度大喊:「現在他跳上車了！！」 05/21 00:46 推 llw773: 同學再度大喊:「現在牠坐上後座了！！」 05/21 00:52 推 tbscsh: 爸爸斜眼看了一下，說：「那就帶回家養吧...」 05/21 00:53 推 ac79631: 同學再度大喊:「他咬到我弟弟了！！」 05/21 01:00 推 jooooooooohn:同學再度大喊:「現在牠把牠媽一起帶來了！！」 05/21 01:01 推 QQ37213: 爸爸回頭看了一下，說：「那你下車吧...」 05/21 01:06 --

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