※ 引述《jdlee (jdlee)》之铭言： : ※ 引述《rekp (掉手机 finding版)》之铭言： : : 我思考了一下之後，感觉这五个角度似乎相互之间的依存关系蛮高的。 : : 譬如说，想要推不同的产品就要面对不同的顾客。 : : 而决定推不同的产品可能也需要不同的资源和团队特性。 : : 又或者说因为不同的产品会需要面对不同的竞争者， : : 反过来说，因为考量到不同的竞争者类型，最後的产品组合也会不同。 : 你说得没错。然而，每个元素环环相扣是很正常的一个现象。 : 这个model是从Timmons model衍生来的。Timmmons model里面有三个元素: Opportunity, : Resource, Team。我把其中的Opportunity细分出Customer, Competitor, Product三个 : 元素，於是就变成了这个CCPRT。 : : 整体的感觉似乎应该建立在 五力+SWOT 的先行分析的前提之下，才能比较明确。 : Five-force model用在新创公司不是那麽好用，尤其是这个新创公司会创造出新产业 : 的时候。首先，全新的产业，其上下游结构还未完整。其二，产业初期变化快速， : 分析完five-force没多久又要重新分析一次，很麻烦。 : 用SWOT分析新创公司也不是很有意思，因为分析的结果一定是weakness一大堆，strength : 一点点, opportunity很多, threat很多。此外，新创公司的特色就是uncertainty. : 在一大堆uncertainty的情况下套用一堆假设分析出来的结果也uncertain. : Timmons model的好处是它强调的是新创事业的动态。创业者看到事业机会後，首要工作 : 就是去设法取得所需资源。缺钱就找创投，缺人才就去找猎人头。Timmons model里面的 : resource指的并不是公司目前"拥有"的resource,而是指为了成功追求机会，公司需要但 : 目前"欠缺"的resource. : SWOT跟5-Force就比较属於静态的分析，没有什麽动态的概念在里面。 这边我想引用麦肯锡的思考模型 策略性思考是针对乍看之下浑然一体、包着「常识」外衣的事象进行分析，依据本质逐一 拆解，再将带有不同含意的各部位以对自己最有利的方式组合。麦肯锡有句话叫「MECE」 (彼此独立，互无遗漏)。 没办法分辨归类时，不如换个角度想，你归纳法是否有问题，是类别错误还是不够广？ 没办法分析新产业(企业)时，不如多问自己是否真的对这个产业(企业)有完整的认识？ 在你看来是静态的SWOT，让波特使用却能分析动态的企业、产业甚至国家。我想应该不是 工具的问题，而是在分析的人。 与其追求工具的新颖，不如挑一个你觉得好的工具然後精通他。 -- 推 tn02912307:同学再度大喊:「现在他跳上车了！！」 05/21 00:46 推 llw773: 同学再度大喊:「现在牠坐上後座了！！」 05/21 00:52 推 tbscsh: 爸爸斜眼看了一下，说：「那就带回家养吧...」 05/21 00:53 推 ac79631: 同学再度大喊:「他咬到我弟弟了！！」 05/21 01:00 推 jooooooooohn:同学再度大喊:「现在牠把牠妈一起带来了！！」 05/21 01:01 推 QQ37213: 爸爸回头看了一下，说：「那你下车吧...」 05/21 01:06 --

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