: 推 kamen:嗯~有更清楚了!謝謝~可是我還是無法想出為什麼沒有一個結構 05/26 22:22 : → kamen:是最適合多國企業公司而且公司如何透過策略選擇最好的模式~ 05/26 22:23 : → kamen:所以我可以說area structure是適合像nike那樣嗎?因為全球化 05/26 22:24 : → kamen:所以他們就把主要商品設廠在低成本國家~然後增加total sales 05/26 22:25 你的問題是一個很棒的問題， 個人認為這個問題其實也可說是許多人在看企管書籍時的障礙，包括我自己， 因為對產業或企業的演進與過程不了解，因此在看書時會有許多想不通的點， 特別是貼近實務面的管理書籍或研究結果(學理)，例如你所提到的國際企業管理內容， 這就是為什麼要深入了解一個產業/企業發展脈絡的重要性，只是麻煩的是， 就算同是國際企業管理，傳統產業的國際化與科技產業的國際化， 某層面也許有共同的特徵，但其脈絡發展卻是完全不同，需要個別深入了解。 回到主題上，先聊一下問題一：為何沒有一個結構最適合多國企業？ 還是要從企業發展過程去了解這個問題， 前面文章提過，國際化的企業結構是循序漸進，從最初的國際事業部結構到全球化結構， 這是企業逐漸因應複雜而龐大的體系所分工的結果，而後面的學者看到這樣的變化， 去研究所歸納出來的學理，將成功國際化企業的組織結構演變過程予以切割， 找出不同時期的特徵，再將其命名。 你可以反思在國際企業管理這主題出來前，企業是怎麼國際化的？ 很明顯，就算後來有理論的指導省去許多企業摸索的時間， 但是企業的發展不是因為學理的推論而來的， 是企業遇到了諸如效率不彰、業績變差、甚至是有人亂搞財務等問題， 然後去解決這些問題，進而產生企業的改革， 最演變成實務上在面臨類似問題時較有效率的解決辦法，然後我們現在拿來說嘴， ex.為了解決進入投資子國所產生的效率與文化等問題， 因此有企業想出了招攬熟悉當地文化風情的當地人任職幹部， 進而為了激勵當地幹部與當地人對公司的向心力，而賦予高階主管的地位， 發現這樣的確對於進入投資子國有實質的效益， 成為了後來我們所知道的，進入投資子國必要進行在地化，以解決許多問題。 但事實上，在"在地化"這個名詞出現前，這個概念早就在用了， 這樣的概念可以追溯到15th-16th的大航海時代西方諸國用在殖民地身上的手法。 所以為何沒有一個結構最適合多國企業？因為實務上變化多端， 企業隨時在因應環境而改變，或擴大規模、或縮小規模， 學者看到企業的變化，才去歸納、整理、研究，最後得出學理， 才是我們在書上看到的知識，或說是後來企業遇到類似問題時的參考範本。 另一種角度來看，企業的目的是賺錢，不管是A結構、B結構， 能讓企業解決它遇到的問題並且賺到錢的才是好結構， 沒有說一定要是哪一種結構才是適合的問題， 就算是國際事業部組織，老闆不再願意冒風險投資更多國家，擴大組織規模， 願意每年只賺幾千萬、甚至幾百萬，專一經營國內市場、對某些國家作出口貿易就好， 那國際事業部組織對它而言，就是好結構。 如果它不想再經營國外市場，那國際事業部組織就是壞結構，需要重新調整。 問題二：公司如何透過策略選擇最好的模式？ 事實上，策略本身就有許多工具可以運用，一如策略管理內容所述， 國際化公司在擬定策略時，可概分： 母公司決定長期策略方向，例如低成本、差異化還是集中策略； 地區性公司(如大中華區、北美區、歐洲區等地區性總公司)決定五管的個別抽象策略； 子公司(各國)落實五管策略的內容。 這些策略在擬定或執行時，是需要配合收集各種大量的資料，以作決定或修正， 子公司回報資訊給地區性公司，地區性公司回報資訊給母公司， 綜合各種資訊判斷未來的發展前景。 事實上，當發展出如此規模後，母公司實際上已成為策略中心，是集合各種幕僚人員的 單位，所以有能力去鋪排出各種可能的情況，發想未來的變化，然後決定因應之道。 因此，當公司策略決定後，在落實的過程中就會去調整組織結構。 例如不景氣，母公司決定要低成本策略，地區性公司就開始規劃如何在五管中低成本， 然後針對人力資源的部分，在各國就出現了無薪假與裁員動作。 但這並不是絕對的，因為所謂策略，本質就是對未來的發想，然後預作準備， 對未來的發想準不準，就要看各公司的能力，否則就會產生很慘的下場， 因為策略可以說變就變，但是落實到基層，就需要一段準備期， 策略的錯估會使公司失去良機，同時準備期的長短也會使公司錯失良機， 如此時間的耗費，都難以使公司有所謂最佳模式的出現， 也許會有最佳策略，但最好的模式是很難說的準的。 以上。 -- ____________________ 　　　　　　 ｜____｜　　　｜____｜ !!!!!!! 　　　　　　　｜　　 　　　｜______________＿ 　　　　　　　｜　　 　____ 　｜　｜　　　　　／ 　　　　　　　｜　　 　| 　 | 　　｜　｜　　　　／ 　　　　　　 ￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣　　￣￣￣　　￣￣ --

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