: 推 kamen:嗯~有更清楚了!谢谢~可是我还是无法想出为什麽没有一个结构 05/26 22:22 : → kamen:是最适合多国企业公司而且公司如何透过策略选择最好的模式~ 05/26 22:23 : → kamen:所以我可以说area structure是适合像nike那样吗?因为全球化 05/26 22:24 : → kamen:所以他们就把主要商品设厂在低成本国家~然後增加total sales 05/26 22:25 你的问题是一个很棒的问题， 个人认为这个问题其实也可说是许多人在看企管书籍时的障碍，包括我自己， 因为对产业或企业的演进与过程不了解，因此在看书时会有许多想不通的点， 特别是贴近实务面的管理书籍或研究结果(学理)，例如你所提到的国际企业管理内容， 这就是为什麽要深入了解一个产业/企业发展脉络的重要性，只是麻烦的是， 就算同是国际企业管理，传统产业的国际化与科技产业的国际化， 某层面也许有共同的特徵，但其脉络发展却是完全不同，需要个别深入了解。 回到主题上，先聊一下问题一：为何没有一个结构最适合多国企业？ 还是要从企业发展过程去了解这个问题， 前面文章提过，国际化的企业结构是循序渐进，从最初的国际事业部结构到全球化结构， 这是企业逐渐因应复杂而庞大的体系所分工的结果，而後面的学者看到这样的变化， 去研究所归纳出来的学理，将成功国际化企业的组织结构演变过程予以切割， 找出不同时期的特徵，再将其命名。 你可以反思在国际企业管理这主题出来前，企业是怎麽国际化的？ 很明显，就算後来有理论的指导省去许多企业摸索的时间， 但是企业的发展不是因为学理的推论而来的， 是企业遇到了诸如效率不彰、业绩变差、甚至是有人乱搞财务等问题， 然後去解决这些问题，进而产生企业的改革， 最演变成实务上在面临类似问题时较有效率的解决办法，然後我们现在拿来说嘴， ex.为了解决进入投资子国所产生的效率与文化等问题， 因此有企业想出了招揽熟悉当地文化风情的当地人任职干部， 进而为了激励当地干部与当地人对公司的向心力，而赋予高阶主管的地位， 发现这样的确对於进入投资子国有实质的效益， 成为了後来我们所知道的，进入投资子国必要进行在地化，以解决许多问题。 但事实上，在"在地化"这个名词出现前，这个概念早就在用了， 这样的概念可以追溯到15th-16th的大航海时代西方诸国用在殖民地身上的手法。 所以为何没有一个结构最适合多国企业？因为实务上变化多端， 企业随时在因应环境而改变，或扩大规模、或缩小规模， 学者看到企业的变化，才去归纳、整理、研究，最後得出学理， 才是我们在书上看到的知识，或说是後来企业遇到类似问题时的参考范本。 另一种角度来看，企业的目的是赚钱，不管是A结构、B结构， 能让企业解决它遇到的问题并且赚到钱的才是好结构， 没有说一定要是哪一种结构才是适合的问题， 就算是国际事业部组织，老板不再愿意冒风险投资更多国家，扩大组织规模， 愿意每年只赚几千万、甚至几百万，专一经营国内市场、对某些国家作出口贸易就好， 那国际事业部组织对它而言，就是好结构。 如果它不想再经营国外市场，那国际事业部组织就是坏结构，需要重新调整。 问题二：公司如何透过策略选择最好的模式？ 事实上，策略本身就有许多工具可以运用，一如策略管理内容所述， 国际化公司在拟定策略时，可概分： 母公司决定长期策略方向，例如低成本、差异化还是集中策略； 地区性公司(如大中华区、北美区、欧洲区等地区性总公司)决定五管的个别抽象策略； 子公司(各国)落实五管策略的内容。 这些策略在拟定或执行时，是需要配合收集各种大量的资料，以作决定或修正， 子公司回报资讯给地区性公司，地区性公司回报资讯给母公司， 综合各种资讯判断未来的发展前景。 事实上，当发展出如此规模後，母公司实际上已成为策略中心，是集合各种幕僚人员的 单位，所以有能力去铺排出各种可能的情况，发想未来的变化，然後决定因应之道。 因此，当公司策略决定後，在落实的过程中就会去调整组织结构。 例如不景气，母公司决定要低成本策略，地区性公司就开始规划如何在五管中低成本， 然後针对人力资源的部分，在各国就出现了无薪假与裁员动作。 但这并不是绝对的，因为所谓策略，本质就是对未来的发想，然後预作准备， 对未来的发想准不准，就要看各公司的能力，否则就会产生很惨的下场， 因为策略可以说变就变，但是落实到基层，就需要一段准备期， 策略的错估会使公司失去良机，同时准备期的长短也会使公司错失良机， 如此时间的耗费，都难以使公司有所谓最佳模式的出现， 也许会有最佳策略，但最好的模式是很难说的准的。 以上。 -- ____________________ 　　　　　　 ｜____｜　　　｜____｜ !!!!!!! 　　　　　　　｜　　 　　　｜______________＿ 　　　　　　　｜　　 　____ 　｜　｜　　　　　／ 　　　　　　　｜　　 　| 　 | 　　｜　｜　　　　／ 　　　　　　 ￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣　　￣￣￣　　￣￣ --

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