內文摘自<<醉漢走路>>一書。 ...................................短文分隔線............................ 2002年，諾貝爾委員會把經濟學獎頒給了科學家卡尼曼（Daniel Kahneman）。 在今日，經濟學家涉足各式各樣的領域：他們解釋教師的薪水為什麼那麼低，美式足球隊 為什麼那麼值錢，豬隻的生理機能為什麼限制了養豬場的規模（豬隻的排泄量是人類的三 到五倍，於是擁有幾千頭豬的養豬場製造出的排泄物，遠超過鄰近的城鎮）。 縱使經濟學家做出了很棒的研究，令人側目的是，2002年的諾貝爾經濟學獎得主卡尼曼卻 非經濟學家。他是心理學家，數十年來與特弗斯基（Amos Tversky，1996年去世）合作， 一起研究並澄清了大家對「隨機性」的種種錯誤詮釋，這些誤解正是本書中即將談及的許 多謬誤的源頭。 在了解「隨機性」扮演的角色時，我們會面對的最大挑戰在於，雖然隨機性的基本原則來 自日常的邏輯，但由這些原則導致的許多結果卻違背直覺。卡尼曼與特弗斯基的研究，就 是因為一樁隨機事件的激發而開始的。 1960年代中期，卡尼曼還是希伯來大學的年輕教授，他答應接下一份不怎麼有趣的工作： 向一批以色列空軍飛行教官，講解行為改變的一般觀念及其在飛行訓練心理學中的應用。 卡尼曼清楚的解釋獎賞有效、懲罰無用的觀念。有個學員打斷了他，提出反駁，就此啟發 了他的頓悟，引導了他往後幾十年的探索之路。 「我通常會稱許學生完成的巧妙飛行動作，結果他們下一次總是會退步，」打斷卡尼曼的 飛行教官說，「對學生的不佳表現，我會大吼大叫，通常他們下一次都會進步。你怎麼能 說獎賞有效，懲罰無用？我的經驗可不是如此。」其他的飛行教官也有同感。 卡尼曼認為，飛行教官的經驗似乎是對的。但是，卡尼曼也相信那些證明了獎賞有效、懲 罰無用的動物實驗。反覆思索這個顯然的矛盾之後，卡尼曼突然想到：吼叫斥責只是發生 在進步之前，但與表象相反的是，它並非進步之因。 這怎麼可能呢？答案就在「迴歸到平均值」（regression toward the mean）這個現象裡 ；這意思是說，在純碰運氣的情形下，在一連串隨機事件中，緊接在不尋常事件之後發生 的，極可能是個普通事件。 情形是這樣的。 戰鬥機飛行學生都具有某種程度的能力，要提升他們的飛行技能，牽涉到很多因素，也需 要大量的練習。當技能經由練習逐步提升時，進步的程度在連續兩次飛行中，很難看得出 來。一次特別好或特別差的飛行，多半就只是運氣罷了；也就是說，如果某位學生做了個 特別漂亮的降落，遠遠超過他正常的水準，那麼回到正常水準的機會就很大，也就是下一 次的表現會差些。如果前一次教官稱讚了他，自然就顯得「稱讚無用」。 但是，如果學生那天做了特別糟的降落，例如衝出跑道，衝向空軍營地餐廳裡裝海鮮濃湯 的大湯桶，那麼第二天回歸到他正常水準的機會就很大，也就是表現進步了。如果他的教 官習慣在學生表現差勁時大吼「你是豬頭啊！」，那麼看起來就像「斥責有用」。 於是，一種「表面的」模式就出現了：稱讚學生表現佳，會有反效果；學生表現差勁，教 官大吼把他比成畜生，然後學生進步了。卡尼曼班上的教官就從這些經驗中，領悟到大吼 是有效的教育工具。其實，這根本不會造成任何差別。 這個直覺上的錯誤，刺激了卡尼曼去思考：這樣的錯誤想法是普遍的現象嗎？我們是否也 像那些飛行教官一樣，相信粗暴的責罵可以改善孩子的行為、員工的表現？當我們面對不 確定時，是否還有其他的錯誤想法？ 卡尼曼知道，人在做判斷時，必然會運用某些策略，來簡化這判斷工作的複雜程度，而與 機率有關的直覺，在這個簡化過程中占有重要的地位。 吃了街邊小攤販令人垂涎三尺的炸玉米餅之後，你的肚子會不會不舒服？碰到這個問題， 你不會真的去回想那些你曾經光顧過的路邊攤，然後算算事後吞下的胃藥，得出一個估計 數字；只憑直覺回答就是了。 然而，1950及1960年代早期的研究卻顯示，人在面對「隨機性」時做出的直覺反應，在這 類情況中失靈了。卡尼曼想知道，這種對不確定的誤解到底有多普遍？這種誤解對我們的 決策過程又有什麼影響？ 幾年後，卡尼曼邀請一位年輕教授特弗斯基來客座演講。午餐休息時，卡尼曼向特弗斯基 提到正在自己腦中成形的想法。接下來的三十年裡，卡尼曼和特弗斯基發現，就連在複雜 的題材上，不管是軍事或運動賽事、企業困境還是醫學問題，只要一牽涉到隨機過程，人 的信念與直覺就經常「出槌」。 ...........................心得分隔線................................. 這是個人在看訂閱的科學電子報介紹小數法則的陷阱時， 看到的書籍介紹裡的一篇短文，個人覺得很值得跟管理者在就獎賞和懲罰的部分作思考， 姑且不論事件的發生到底是否隨機(雖然本短文的主旨在探討隨機概念)， 不過在就進行獎賞和懲罰的動作的背後，很可能我們都只是看到表象就作出判斷， 而產生對獎賞和懲罰動作與員工/同僚的表現相互連結的錯誤印象， 使得我們對個人的評價有了過高或過低的直覺認知， 或許這個也說明了月暈效果在人的直覺上所產生的陷阱。 制度的設計雖然某部分想將人的直覺評價的影響降到最低，例如多元績效考核， 不過還是必須承認，即使是多元績效考核，評價仍會受到人的直覺認知的影響， 也許得罪某個人，很快大家對自己的評價就變差了； 管理方格說最佳情境是(9,9)團隊管理，關係和任務都提升到最高的境界， 不過很多時候關係還是比任務重要的超多超多， 即使是鄉村俱樂部的領導風格，任務仍然會被完成，因為任務總是會被完成， 不論是好是壞，但是業務中心型的領導風格，雖然任務能完成的很漂亮， 不過關係太差，下一個走路，或調職的可能就是自己，但是任務一樣還是會被完成， 這種時候，文章就會告訴大家，所以管理者要有洞燭之見，不過什麼叫洞燭之見， 如何去思考表象之後的真實，這件事情到底在管理者的工作中，或者說在業界中 是不是重點，我倒是覺得挺懷疑的，因為不管黑貓白貓，能抓到老鼠的就是好貓。 不過顯然地，這種表象的認知，跟資訊不對稱有關， 因為我們永遠都不清楚他人的狀況到底怎樣，針對員工或他人的表現，管理者也許不該 太快發作，進行獎賞或懲罰的動作，而應該沉住氣，去多觀察，和深入瞭解， 再作評判，以免產生人云亦云的錯誤認知，或者是事後追悔的錯誤行動。 而這也說明了，其實每個人在工作上的能力並不是特別差或特別好，其他的因素也會影響 在每個工作任務的完成上，所以被罵也不用太難過， 因為你的能力並沒有自己認為或老闆罵你時來的差， 但也不要因為幾次的成功而認為自己很行， 因為這樣就更容易犯下準理性決策裡所說的控制假象，而提高下次失敗的機會。 以上是個人心得，跟大家分享。 -- ____________________ 　　　　　　 ｜____｜　　　｜____｜ !!!!!!! 　　　　　　　｜　　 　　　｜______________＿ 　　　　　　　｜　　 　____ 　｜　｜　　　　　／ 　　　　　　　｜　　 　| 　 | 　　｜　｜　　　　／ 　　　　　　 ￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣　　￣￣￣　　￣￣ --

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