内文摘自<<醉汉走路>>一书。 ...................................短文分隔线............................ 2002年，诺贝尔委员会把经济学奖颁给了科学家卡尼曼（Daniel Kahneman）。 在今日，经济学家涉足各式各样的领域：他们解释教师的薪水为什麽那麽低，美式足球队 为什麽那麽值钱，猪只的生理机能为什麽限制了养猪场的规模（猪只的排泄量是人类的三 到五倍，於是拥有几千头猪的养猪场制造出的排泄物，远超过邻近的城镇）。 纵使经济学家做出了很棒的研究，令人侧目的是，2002年的诺贝尔经济学奖得主卡尼曼却 非经济学家。他是心理学家，数十年来与特弗斯基（Amos Tversky，1996年去世）合作， 一起研究并澄清了大家对「随机性」的种种错误诠释，这些误解正是本书中即将谈及的许 多谬误的源头。 在了解「随机性」扮演的角色时，我们会面对的最大挑战在於，虽然随机性的基本原则来 自日常的逻辑，但由这些原则导致的许多结果却违背直觉。卡尼曼与特弗斯基的研究，就 是因为一桩随机事件的激发而开始的。 1960年代中期，卡尼曼还是希伯来大学的年轻教授，他答应接下一份不怎麽有趣的工作： 向一批以色列空军飞行教官，讲解行为改变的一般观念及其在飞行训练心理学中的应用。 卡尼曼清楚的解释奖赏有效、惩罚无用的观念。有个学员打断了他，提出反驳，就此启发 了他的顿悟，引导了他往後几十年的探索之路。 「我通常会称许学生完成的巧妙飞行动作，结果他们下一次总是会退步，」打断卡尼曼的 飞行教官说，「对学生的不佳表现，我会大吼大叫，通常他们下一次都会进步。你怎麽能 说奖赏有效，惩罚无用？我的经验可不是如此。」其他的飞行教官也有同感。 卡尼曼认为，飞行教官的经验似乎是对的。但是，卡尼曼也相信那些证明了奖赏有效、惩 罚无用的动物实验。反覆思索这个显然的矛盾之後，卡尼曼突然想到：吼叫斥责只是发生 在进步之前，但与表象相反的是，它并非进步之因。 这怎麽可能呢？答案就在「回归到平均值」（regression toward the mean）这个现象里 ；这意思是说，在纯碰运气的情形下，在一连串随机事件中，紧接在不寻常事件之後发生 的，极可能是个普通事件。 情形是这样的。 战斗机飞行学生都具有某种程度的能力，要提升他们的飞行技能，牵涉到很多因素，也需 要大量的练习。当技能经由练习逐步提升时，进步的程度在连续两次飞行中，很难看得出 来。一次特别好或特别差的飞行，多半就只是运气罢了；也就是说，如果某位学生做了个 特别漂亮的降落，远远超过他正常的水准，那麽回到正常水准的机会就很大，也就是下一 次的表现会差些。如果前一次教官称赞了他，自然就显得「称赞无用」。 但是，如果学生那天做了特别糟的降落，例如冲出跑道，冲向空军营地餐厅里装海鲜浓汤 的大汤桶，那麽第二天回归到他正常水准的机会就很大，也就是表现进步了。如果他的教 官习惯在学生表现差劲时大吼「你是猪头啊！」，那麽看起来就像「斥责有用」。 於是，一种「表面的」模式就出现了：称赞学生表现佳，会有反效果；学生表现差劲，教 官大吼把他比成畜生，然後学生进步了。卡尼曼班上的教官就从这些经验中，领悟到大吼 是有效的教育工具。其实，这根本不会造成任何差别。 这个直觉上的错误，刺激了卡尼曼去思考：这样的错误想法是普遍的现象吗？我们是否也 像那些飞行教官一样，相信粗暴的责骂可以改善孩子的行为、员工的表现？当我们面对不 确定时，是否还有其他的错误想法？ 卡尼曼知道，人在做判断时，必然会运用某些策略，来简化这判断工作的复杂程度，而与 机率有关的直觉，在这个简化过程中占有重要的地位。 吃了街边小摊贩令人垂涎三尺的炸玉米饼之後，你的肚子会不会不舒服？碰到这个问题， 你不会真的去回想那些你曾经光顾过的路边摊，然後算算事後吞下的胃药，得出一个估计 数字；只凭直觉回答就是了。 然而，1950及1960年代早期的研究却显示，人在面对「随机性」时做出的直觉反应，在这 类情况中失灵了。卡尼曼想知道，这种对不确定的误解到底有多普遍？这种误解对我们的 决策过程又有什麽影响？ 几年後，卡尼曼邀请一位年轻教授特弗斯基来客座演讲。午餐休息时，卡尼曼向特弗斯基 提到正在自己脑中成形的想法。接下来的三十年里，卡尼曼和特弗斯基发现，就连在复杂 的题材上，不管是军事或运动赛事、企业困境还是医学问题，只要一牵涉到随机过程，人 的信念与直觉就经常「出槌」。 ...........................心得分隔线................................. 这是个人在看订阅的科学电子报介绍小数法则的陷阱时， 看到的书籍介绍里的一篇短文，个人觉得很值得跟管理者在就奖赏和惩罚的部分作思考， 姑且不论事件的发生到底是否随机(虽然本短文的主旨在探讨随机概念)， 不过在就进行奖赏和惩罚的动作的背後，很可能我们都只是看到表象就作出判断， 而产生对奖赏和惩罚动作与员工/同僚的表现相互连结的错误印象， 使得我们对个人的评价有了过高或过低的直觉认知， 或许这个也说明了月晕效果在人的直觉上所产生的陷阱。 制度的设计虽然某部分想将人的直觉评价的影响降到最低，例如多元绩效考核， 不过还是必须承认，即使是多元绩效考核，评价仍会受到人的直觉认知的影响， 也许得罪某个人，很快大家对自己的评价就变差了； 管理方格说最佳情境是(9,9)团队管理，关系和任务都提升到最高的境界， 不过很多时候关系还是比任务重要的超多超多， 即使是乡村俱乐部的领导风格，任务仍然会被完成，因为任务总是会被完成， 不论是好是坏，但是业务中心型的领导风格，虽然任务能完成的很漂亮， 不过关系太差，下一个走路，或调职的可能就是自己，但是任务一样还是会被完成， 这种时候，文章就会告诉大家，所以管理者要有洞烛之见，不过什麽叫洞烛之见， 如何去思考表象之後的真实，这件事情到底在管理者的工作中，或者说在业界中 是不是重点，我倒是觉得挺怀疑的，因为不管黑猫白猫，能抓到老鼠的就是好猫。 不过显然地，这种表象的认知，跟资讯不对称有关， 因为我们永远都不清楚他人的状况到底怎样，针对员工或他人的表现，管理者也许不该 太快发作，进行奖赏或惩罚的动作，而应该沉住气，去多观察，和深入了解， 再作评判，以免产生人云亦云的错误认知，或者是事後追悔的错误行动。 而这也说明了，其实每个人在工作上的能力并不是特别差或特别好，其他的因素也会影响 在每个工作任务的完成上，所以被骂也不用太难过， 因为你的能力并没有自己认为或老板骂你时来的差， 但也不要因为几次的成功而认为自己很行， 因为这样就更容易犯下准理性决策里所说的控制假象，而提高下次失败的机会。 以上是个人心得，跟大家分享。 -- ____________________ 　　　　　　 ｜____｜　　　｜____｜ !!!!!!! 　　　　　　　｜　　 　　　｜______________＿ 　　　　　　　｜　　 　____ 　｜　｜　　　　　／ 　　　　　　　｜　　 　| 　 | 　　｜　｜　　　　／ 　　　　　　 ￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣　　￣￣￣　　￣￣ --

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