典型的管理問題，大家可以思考看看， 這問題是不是問題？如果這是個問題，那你該怎麼做（各種角色）？ 或者分享實際遇過的狀況~~~ _____________________________________________________________________________ R&D人生─我有個虛擬老闆！ 羅清岳／台北 2007/08/13 　前言：Richard是打不還手、罵不還口的基層工程師；老林是Richard的直屬小老闆；老 張則是兩人的大主管。職場上、中、下階層看似分明的狀態裡，為何出現了虛擬化現象呢 ？ 「適用的人，應該必須擺在正確的位置上」，這是每位成功企業管理者在接受媒體訪問時 ，總會脫口而出的一句用人哲學，但是在工作職場上卻絕非如此，可能看到的是光怪陸離 的現象，加上令人捧腹大笑的場景，也許這才能真實的呈現出工作職場上的百態。 Richard每天一早起床的固定模式就是刷牙、洗臉，然後就一邊嗑三明治、奶茶，一邊想 著今天會有什麼樣的工作，仔細盤算一下連著開了幾個晚上的案子已告一段落，今天似乎 可以輕鬆一下了。心中懷抱著愉悅的心情，踏著輕快的腳步到了公司，和每位碰面的同事 打招呼、互道早安，到茶水間去倒了一杯咖啡，順便跟同事相互交換公司八卦，再與總機 小妹打屁聊天，心中暗自希望今天就這樣順利地過下去。 懷抱著於心情的Richard回到了自己的位子上，公式化般的打開電腦、收信，一連收了好 幾封署名為「緊急」信件，且都是要Richard立即必須要回答的問題，不過所提到的這些問題都 不是Richard應該要回答的問題，更不是基層工程師這個職位應該做的回應，但是 就是有人要Richard回答。而且，那一排寄件人和副本收件人當中，也只有Richard是「基 層」，其他都是層級都是「理」字輩。 當Richard忿忿不平的跑去跟老林抗議時，老林竟然一臉茫然的望著他，因為連老林也不 知道這件事。其實很多時候，公司內部的高階主管跳過了中階主管，直接對「基層」發佈 命令，要他去做這個、做那個；再不然，就是公司內部不屬於同一個部門的主管，要他去 執行某個工作任務，將身為Richard直屬中階主管的老林當成虛擬般看待。 其實，這樣的戲碼幾乎都會在每家公司發生，況且老林又不是毫無感情的機器人，再加上 社會大學中打滾這麼多年，一旦遇到這種事情不可能會沒有任何感覺。表面上的的理由， Richard是老林的部下，一旦他被叫去做什麼事情，而他不知道的話，那要用人的時候怎 麼辦？這樣根本沒有辦法控制自己部門的人力資源。但，老林想著，是不是公司要冷凍他 ？所以才把老林手底下的人都給調走，要讓他的部門鬧空城計。 故事說到這邊，相信身為中高階主管的人，若過去曾有這樣的舉動，或許會說：這都是為 了公司在做事，先把目前眼前的問題解決，至於公司階層的問題就以後在說。 所謂「虛擬的定義」，若要用在人的身上，就是那種你知道這個人存在，但又不是真實存 在的東西；再不然就是這個人確實存在，但是卻沒有發揮任何作用，有等於沒有，但又不 能忽視。說真的！畢竟是工作，只要有事情做，不論是誰做都可以，一般人也不太會介意 ，而在面對新的事物之後，或多或少會學到一些新的東西。 但是公司畢竟有一套完整的階級制度，不能說因為高層臨時要誰負責這個案子，位於中階 主管就可以什麼都不管，有了問題問他，除非是這個產品的規格，或者是排程上的問題， 不然身為主管的當然要有情有義的幫忙「基層」解決問題，不可以將這個問題再推給別人 。其實，Richard的職務只是個研發工程師，要讓他去擔負那種決策的責任，實在只有為 難而已。因此，身為中階主管的老林是不是就應該負起責任；另一方面，假設這家公司的 管理高層就有相互鬥爭的情況，那麼一個不小心Richard就可能會因而失去了這個工作。 雖然這種事情，在各式各樣類型的公司都有可能會發生，不過在電子公司發生的機率最高 。為甚麼？因為當問題出現的時候，大家想到第一個人就是工程師，而不是工程師的主管 。不管是業務還是採購，甚至是客戶，只要有一點點雞毛蒜皮的小事情，大家會找的 都 是工程師，而且找的都是一些名片遞出來就會嚇死人的職位。 故事走下去的Richard，在面對這種事情，想破了頭都沒有辦法，只好任憑類似的事情重 覆發生。因此，在某次同學聚會上提出來與其他同學分享，希望能有個好辦法防止諸如此 類的情況再次發生。 Calos最會用的就是「裝笨」，只要是自己的工作範圍以外的事情，大都推說不懂、不清 楚、不知道、不了解，然後再將主管拉進來一起討論，將這個燙手山竽丟給它的主管，幾 次之後Calos的直屬主管便會常常來關心工作狀況了。而Peter則說到除了他的主管之外， 只要任何「理」字輩的人來找他，Peter就會擺個臭臉給他看，甚至要表現出很不耐煩的 樣子。如此一來，這些理字輩的主管便會識趣的走開，再去找個可以管得住他頂頭上司的 來進行「溝通」。 也許公司的管理者在用人方面，必須大膽與審慎並重，做到量才適用。小才大用，大才小 用，都不是理想的用人之道，惟有量才適用，才能發揮人的最大能量。 出處：http://www.digitimes.com.tw/ext/ext.asp?BigExtID=495 --

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