典型的管理问题，大家可以思考看看， 这问题是不是问题？如果这是个问题，那你该怎麽做（各种角色）？ 或者分享实际遇过的状况~~~ _____________________________________________________________________________ R&D人生─我有个虚拟老板！ 罗清岳／台北 2007/08/13 　前言：Richard是打不还手、骂不还口的基层工程师；老林是Richard的直属小老板；老 张则是两人的大主管。职场上、中、下阶层看似分明的状态里，为何出现了虚拟化现象呢 ？ 「适用的人，应该必须摆在正确的位置上」，这是每位成功企业管理者在接受媒体访问时 ，总会脱口而出的一句用人哲学，但是在工作职场上却绝非如此，可能看到的是光怪陆离 的现象，加上令人捧腹大笑的场景，也许这才能真实的呈现出工作职场上的百态。 Richard每天一早起床的固定模式就是刷牙、洗脸，然後就一边嗑三明治、奶茶，一边想 着今天会有什麽样的工作，仔细盘算一下连着开了几个晚上的案子已告一段落，今天似乎 可以轻松一下了。心中怀抱着愉悦的心情，踏着轻快的脚步到了公司，和每位碰面的同事 打招呼、互道早安，到茶水间去倒了一杯咖啡，顺便跟同事相互交换公司八卦，再与总机 小妹打屁聊天，心中暗自希望今天就这样顺利地过下去。 怀抱着於心情的Richard回到了自己的位子上，公式化般的打开电脑、收信，一连收了好 几封署名为「紧急」信件，且都是要Richard立即必须要回答的问题，不过所提到的这些问题都 不是Richard应该要回答的问题，更不是基层工程师这个职位应该做的回应，但是 就是有人要Richard回答。而且，那一排寄件人和副本收件人当中，也只有Richard是「基 层」，其他都是层级都是「理」字辈。 当Richard忿忿不平的跑去跟老林抗议时，老林竟然一脸茫然的望着他，因为连老林也不 知道这件事。其实很多时候，公司内部的高阶主管跳过了中阶主管，直接对「基层」发布 命令，要他去做这个、做那个；再不然，就是公司内部不属於同一个部门的主管，要他去 执行某个工作任务，将身为Richard直属中阶主管的老林当成虚拟般看待。 其实，这样的戏码几乎都会在每家公司发生，况且老林又不是毫无感情的机器人，再加上 社会大学中打滚这麽多年，一旦遇到这种事情不可能会没有任何感觉。表面上的的理由， Richard是老林的部下，一旦他被叫去做什麽事情，而他不知道的话，那要用人的时候怎 麽办？这样根本没有办法控制自己部门的人力资源。但，老林想着，是不是公司要冷冻他 ？所以才把老林手底下的人都给调走，要让他的部门闹空城计。 故事说到这边，相信身为中高阶主管的人，若过去曾有这样的举动，或许会说：这都是为 了公司在做事，先把目前眼前的问题解决，至於公司阶层的问题就以後在说。 所谓「虚拟的定义」，若要用在人的身上，就是那种你知道这个人存在，但又不是真实存 在的东西；再不然就是这个人确实存在，但是却没有发挥任何作用，有等於没有，但又不 能忽视。说真的！毕竟是工作，只要有事情做，不论是谁做都可以，一般人也不太会介意 ，而在面对新的事物之後，或多或少会学到一些新的东西。 但是公司毕竟有一套完整的阶级制度，不能说因为高层临时要谁负责这个案子，位於中阶 主管就可以什麽都不管，有了问题问他，除非是这个产品的规格，或者是排程上的问题， 不然身为主管的当然要有情有义的帮忙「基层」解决问题，不可以将这个问题再推给别人 。其实，Richard的职务只是个研发工程师，要让他去担负那种决策的责任，实在只有为 难而已。因此，身为中阶主管的老林是不是就应该负起责任；另一方面，假设这家公司的 管理高层就有相互斗争的情况，那麽一个不小心Richard就可能会因而失去了这个工作。 虽然这种事情，在各式各样类型的公司都有可能会发生，不过在电子公司发生的机率最高 。为甚麽？因为当问题出现的时候，大家想到第一个人就是工程师，而不是工程师的主管 。不管是业务还是采购，甚至是客户，只要有一点点鸡毛蒜皮的小事情，大家会找的 都 是工程师，而且找的都是一些名片递出来就会吓死人的职位。 故事走下去的Richard，在面对这种事情，想破了头都没有办法，只好任凭类似的事情重 覆发生。因此，在某次同学聚会上提出来与其他同学分享，希望能有个好办法防止诸如此 类的情况再次发生。 Calos最会用的就是「装笨」，只要是自己的工作范围以外的事情，大都推说不懂、不清 楚、不知道、不了解，然後再将主管拉进来一起讨论，将这个烫手山竽丢给它的主管，几 次之後Calos的直属主管便会常常来关心工作状况了。而Peter则说到除了他的主管之外， 只要任何「理」字辈的人来找他，Peter就会摆个臭脸给他看，甚至要表现出很不耐烦的 样子。如此一来，这些理字辈的主管便会识趣的走开，再去找个可以管得住他顶头上司的 来进行「沟通」。 也许公司的管理者在用人方面，必须大胆与审慎并重，做到量才适用。小才大用，大才小 用，都不是理想的用人之道，惟有量才适用，才能发挥人的最大能量。 出处：http://www.digitimes.com.tw/ext/ext.asp?BigExtID=495 --

※ 发信站: 批踢踢实业坊(ptt.cc) ◆ From: 123.195.11.17 ※ 编辑: RungTai 来自: 123.195.11.17 (08/17 23:08)