※ 引述《Atlantis0410 (Dejavu)》之銘言： : 第一次在這裡PO文 : 不知道可不可以在這裡問 : 想問說 : 從資訊管理實施面的觀點 : ，公司在導入360度職能評鑑系統時 : ，可能會面臨那些阻力或困難，應該如何？ : 因為上網找不到半點資訊 : 所以想請問這裡的大大 : 如果有網站可以提供我嗎 : 謝謝 我是沒有網站 不過我在書上有看到 我把績效考評會遇到的問題打給你 Wayne Mondy、Robert Noe(2005) 一、缺乏客觀性 傳統績效考評缺乏客觀性，難以同時權衡特徵、行為、能力、目標達成 、潛在改善等標地；當評估者帶入個人主觀性時，將難面對就業公平性。 二、偏差 評估過程中產生的偏差，這種偏差可能產生更為正面，抑或更為負面的 影響。其中最為明顯的就是月暈效果，即以偏概全，評估者應部屬某項 特質，而對該部屬作整體評價。例如:該部屬口才好，故認為部屬各項的 表現都優異。 三、寬容、嚴格 所謂「寬容」，即是給予員工過高的評價；而「嚴格」，即是過度批探 績效，這些現象皆可能形成評估膨脹。諸如:A部門主管從寬評估，B部門 主管則採嚴評估，進而形成評估的不公平。 四、趨中傾向 為避免受評估者產生過高或過低的爭議，故將所有員工皆以平均分數評價 之，是一種皆大歡喜的作法，但此法事實上是錯誤的，失去了評估的意義 五、近期偏差 即以員工近期的表現作為整體評估的標準，換言之，一個員工若是努力了11 個月，但於績效評估當月犯了一個錯誤，進而使評估者只記得近期所產生 的錯誤，使其評估成績偏低；反之，亦可能因近期表現的特別好，使評價 偏高。 六、個人偏差 因評估者個人的偏好，形成評估的不公。最明顯的即為刻板印象，係以全 概偏，評估者認定受評者屬於某一團體，而評估者對團體有成見，進而認定 受評者具該團體之特質。例如:某主管認定女性應該在家裡帶小孩，在工作 上是沒能力的，進而評估、升遷產生性別歧視(玻璃天花板)。 七、操控評估系統 評估者為了幫某位部屬加薪、升遷、抑或為了獲得解雇某員工的合理性， 進而給予該員工過高或過低的評價，形成主管操控評估系統，偏離評估 目標的現象。 --

※ 發信站: 批踢踢實業坊(ptt.cc) ◆ From: 61.216.169.162