※ 引述《Atlantis0410 (Dejavu)》之铭言： : 第一次在这里PO文 : 不知道可不可以在这里问 : 想问说 : 从资讯管理实施面的观点 : ，公司在导入360度职能评监系统时 : ，可能会面临那些阻力或困难，应该如何？ : 因为上网找不到半点资讯 : 所以想请问这里的大大 : 如果有网站可以提供我吗 : 谢谢 我是没有网站 不过我在书上有看到 我把绩效考评会遇到的问题打给你 Wayne Mondy、Robert Noe(2005) 一、缺乏客观性 传统绩效考评缺乏客观性，难以同时权衡特徵、行为、能力、目标达成 、潜在改善等标地；当评估者带入个人主观性时，将难面对就业公平性。 二、偏差 评估过程中产生的偏差，这种偏差可能产生更为正面，抑或更为负面的 影响。其中最为明显的就是月晕效果，即以偏概全，评估者应部属某项 特质，而对该部属作整体评价。例如:该部属口才好，故认为部属各项的 表现都优异。 三、宽容、严格 所谓「宽容」，即是给予员工过高的评价；而「严格」，即是过度批探 绩效，这些现象皆可能形成评估膨胀。诸如:A部门主管从宽评估，B部门 主管则采严评估，进而形成评估的不公平。 四、趋中倾向 为避免受评估者产生过高或过低的争议，故将所有员工皆以平均分数评价 之，是一种皆大欢喜的作法，但此法事实上是错误的，失去了评估的意义 五、近期偏差 即以员工近期的表现作为整体评估的标准，换言之，一个员工若是努力了11 个月，但於绩效评估当月犯了一个错误，进而使评估者只记得近期所产生 的错误，使其评估成绩偏低；反之，亦可能因近期表现的特别好，使评价 偏高。 六、个人偏差 因评估者个人的偏好，形成评估的不公。最明显的即为刻板印象，系以全 概偏，评估者认定受评者属於某一团体，而评估者对团体有成见，进而认定 受评者具该团体之特质。例如:某主管认定女性应该在家里带小孩，在工作 上是没能力的，进而评估、升迁产生性别歧视(玻璃天花板)。 七、操控评估系统 评估者为了帮某位部属加薪、升迁、抑或为了获得解雇某员工的合理性， 进而给予该员工过高或过低的评价，形成主管操控评估系统，偏离评估 目标的现象。 --

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