※ 引述《solier (辯論DEBATE)》之銘言： : 恕刪~~引言太多 ~"~ : : 果是金融商品，我們的營業項目可能有更多的變化，這方面我還需要更多的了解。所以 : 恩 想請問一下貴公司是在哪個產業裡面阿?? 是金融業嗎? : 感覺你們好像把金融商品跟服務分割開來 可是在我感覺這兩者是分不開的 : 所有的商品在做promote的時候都要回去看商品本身的定位 只要把定位弄清楚了 : 該做的事自然就會浮現了 嗯~~其實並不是分割開來 而是重點的擺放 我們公司提供的是資產的租賃 類似全錄辦公事務機的租賃 而我們所討論的是究竟就是如果我們的定位是在提供這類型的商品 那我們大可以以削價競爭來迎戰對手 但若我們的目標是在提供後端的服務，那是不是我們要想的是如何提升服務品質 就好像飯店業者 其實都指示要睡覺跟吃飯而已 為何就是會有許多的價格差異 重點就是在於服務的包裝(硬體設備以及人員服務) : : 用價值最大關鍵。 : 這一段講的SOP給我的感覺比較像是在講知識管理的部份 而不是標準作業流程 : 因為標準作業流程就是限制 是要去遵守的 如果可以因地制宜 那就不叫SOP了 這是我一直以來的困惑 為何標準作業流程就是限制呢 他所要闡明的不就是事情的作法以及問題的解決方式嗎 當然我所說的SOP並非是可以因地制宜的 但卻是可以去思考及修正的 因為當初最適宜的作法不代表就是現在最適宜的作法 當初所想到的辦法 不代表以後就不會有心思維 就像河道與馬路都是一種規範與指導 或許不遵守就會有造成水患或交通大亂 但我們也是有可能去河道截彎取直運河開拓 新道路的規劃 而這是我所思考的SOP的制訂目標與意義 : 另外提供你ㄧ個知識管理的實際案例 這是我在前幾個月的商周看到 955期 : 講的是思科內部的知識管理系統 讓我簡單的說明一下 : 思科認為員工本身不但是知識的使用者 還可以是創造者 : 他們每次開會都會將重要的簡報或結案報告放到網路上 : 並且按照他們的SOP分割成概念、事實、原則、流程、操作方法等五個步驟 : 全球的分公司只要開一次重要會議就更新一次知識庫 : 然後要求員工遇到問題的時候先上知識庫查詢解答 找看看之前是否有類似的情況發生過 : 如果有 那問題就解決了 如果沒有 那麼系統會自動找到相關的專家 : 來跟員工直接討論可能的解決方法 : 如果問題解決了 就再把解答放上網 更新知識庫 : 我想這樣才能解決你所謂的 "例外" 其實就像前面有人推文的建議一樣 SOP是要在一段時間後被拿出來重新檢核與思考的 而我覺得您所說的這兩段 就我的感覺上是有所衝突的 如果您所說的SOP是一種限制 非因地制宜的 那如果在知識管理中 員工討論出的解決方式是在SOP的限制之外的 那我們該遵守SOP的限制而拒絕這樣的解決方式嗎 我想 這樣不是失去了SOP的意義就是失去了問題討論的目的 而在我的想像中的SOP 是可以透過您所說的問題討論 而您所說的更新知識庫的同時 也是在更新SOP 這是我的想法 -- --

※ 發信站: 批踢踢實業坊(ptt.cc) ◆ From: 210.58.48.43