※ 引述《hercales (夢空界)》之銘言： : 對幾個觀點作個回應 : 削價競爭，經濟學告訴我們，產品需求彈性大於1的產品才能玩這招 : 而削價競爭通常是為了衝市佔率而使用的 : 對於市佔率，如同你所說的這是外顯易見的 : 通常市佔率降低中階主管就會有挨刮的心裡準備了 : 可是為了面子而傷了裡子，開股東會時，肯定會被砲轟 : 且市佔率通常也會影響收入 我想這也是要看最後的邊際效益 當你的市占率不斷的提升時 相對的你所需要提供的服務量也是會不斷的增加 而為了搶占市佔率而進行削價競爭時 往往只注意到前端的成本計算，沒沒考量到後端的服務也是需要成本的 我想，這應該是一個很普遍的問題 經營者為了短期的營運目標 而導致未來的問題產生 這也是我想要說的市佔率的迷思 您所說的市佔率通常也會影響收入 在這邊我還要補充一下 市佔率也會影響你未來的支出 : 對於削價競爭，個人認為不需要在第一時間作出回應 : 當然慢了一拍可能就損失慘重，特別是產品是高單價的東西 : 如果說削價競爭已經在民眾建立起一個印像的話，那便可利用民眾的期待心裡 : 當對手推出削價競爭時，他的市佔率未顯著提昇時便可以再觀望一下 : 若市佔率已經民顯攀昇的話，這時候只好跟對手撩下去打一場流血戰爭了 我想這也是我們這次會議的議題之ㄧ 前端的營業人員往往回報的競爭敗因 多數都是競價失敗 但企業的基本獲利計算基準 卻非中低階人員所可以決定的 因此也才會提到做服務面的提升 但這種東西是很抽象 而且也沒辦法有一個絕對的評量標準的 對手已經採取削價競爭了 而也確實有達到功效 雖然對手的削價競爭並非全面性的 而是當面臨同業競價時 所立即採取的應對措施 導致我們常常楚於挨打的局面 而公司高層對於這樣的狀況只是回應會去檢討成本結構 但感覺上基本利潤比率應該是不會去做調整的 事實上 我也不贊成因此改變獲利率的設定 也因此才會有接下來所談的 服務的改善 進而談到了SOP : 而SOP，對於SOP個人認為這東西一定要有，但是不需要嚴格遵尋 : 也就是說程序正義要有但是可以事後彌補 : 事有輕重緩急，每件事都要遵守這套的話就會像八掌溪事件一樣 : 人都要被沖走了，誰來救還喬不攏，這就太過份了 : 當然SOP的弊端還是得靠授權來彌補，且擁有緊集處份權的人要確定他可以被找的到 : 而且這個人要夠力，也就是說對於決定是否遵尋SOP的人在組織內的層級要高 : 而作決定者也必須隨時都有人在，既使主事者不在位子上也要有備位人選在 : 換句話說組織內要確定好優先順序，讓碰到問題的人員可以隨時得到組織的支援 : 不然這SOP會替組織帶來很大的負面影響，久了以後第一線人員就會選擇逃避問題了 在會議中也有談到事有輕重緩急 SOP的設定可能會導致反應速度的不足 但是這真的兩面刃的設計 我想 今天各單位若有一個肯對所謂的SOP外的應變措施肯負責任的人 其實SOP的設計就沒有那麼多的考量，只要像個使用說明書就可以了 但各階層各單位都會有這樣的人嗎 很困難吧! 因此我才會談到對於SOP本質與設定的意義 組織的權力下放與授權 也相同需要有一個前提 負責授權的人對於被授權的人的決定也需擔負起責任 對於決策的失誤也能有找出錯誤而非找人負責的態度 否則 授權也將是失敗的 實務與理論的結合真的有其難度 [人]這個因素往往是決定成敗的關鍵 不論是決策的人或者是執行的人 感覺上~~管理階層或者企劃人員 除了消費心理學、組織行為學外 對於一般的心理學也該多加涉略 -- --

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