※ 引述《hercales (梦空界)》之铭言： : 对几个观点作个回应 : 削价竞争，经济学告诉我们，产品需求弹性大於1的产品才能玩这招 : 而削价竞争通常是为了冲市占率而使用的 : 对於市占率，如同你所说的这是外显易见的 : 通常市占率降低中阶主管就会有挨刮的心里准备了 : 可是为了面子而伤了里子，开股东会时，肯定会被炮轰 : 且市占率通常也会影响收入 我想这也是要看最後的边际效益 当你的市占率不断的提升时 相对的你所需要提供的服务量也是会不断的增加 而为了抢占市占率而进行削价竞争时 往往只注意到前端的成本计算，没没考量到後端的服务也是需要成本的 我想，这应该是一个很普遍的问题 经营者为了短期的营运目标 而导致未来的问题产生 这也是我想要说的市占率的迷思 您所说的市占率通常也会影响收入 在这边我还要补充一下 市占率也会影响你未来的支出 : 对於削价竞争，个人认为不需要在第一时间作出回应 : 当然慢了一拍可能就损失惨重，特别是产品是高单价的东西 : 如果说削价竞争已经在民众建立起一个印像的话，那便可利用民众的期待心里 : 当对手推出削价竞争时，他的市占率未显着提昇时便可以再观望一下 : 若市占率已经民显攀昇的话，这时候只好跟对手撩下去打一场流血战争了 我想这也是我们这次会议的议题之ㄧ 前端的营业人员往往回报的竞争败因 多数都是竞价失败 但企业的基本获利计算基准 却非中低阶人员所可以决定的 因此也才会提到做服务面的提升 但这种东西是很抽象 而且也没办法有一个绝对的评量标准的 对手已经采取削价竞争了 而也确实有达到功效 虽然对手的削价竞争并非全面性的 而是当面临同业竞价时 所立即采取的应对措施 导致我们常常楚於挨打的局面 而公司高层对於这样的状况只是回应会去检讨成本结构 但感觉上基本利润比率应该是不会去做调整的 事实上 我也不赞成因此改变获利率的设定 也因此才会有接下来所谈的 服务的改善 进而谈到了SOP : 而SOP，对於SOP个人认为这东西一定要有，但是不需要严格遵寻 : 也就是说程序正义要有但是可以事後弥补 : 事有轻重缓急，每件事都要遵守这套的话就会像八掌溪事件一样 : 人都要被冲走了，谁来救还乔不拢，这就太过份了 : 当然SOP的弊端还是得靠授权来弥补，且拥有紧集处份权的人要确定他可以被找的到 : 而且这个人要够力，也就是说对於决定是否遵寻SOP的人在组织内的层级要高 : 而作决定者也必须随时都有人在，既使主事者不在位子上也要有备位人选在 : 换句话说组织内要确定好优先顺序，让碰到问题的人员可以随时得到组织的支援 : 不然这SOP会替组织带来很大的负面影响，久了以後第一线人员就会选择逃避问题了 在会议中也有谈到事有轻重缓急 SOP的设定可能会导致反应速度的不足 但是这真的两面刃的设计 我想 今天各单位若有一个肯对所谓的SOP外的应变措施肯负责任的人 其实SOP的设计就没有那麽多的考量，只要像个使用说明书就可以了 但各阶层各单位都会有这样的人吗 很困难吧! 因此我才会谈到对於SOP本质与设定的意义 组织的权力下放与授权 也相同需要有一个前提 负责授权的人对於被授权的人的决定也需担负起责任 对於决策的失误也能有找出错误而非找人负责的态度 否则 授权也将是失败的 实务与理论的结合真的有其难度 [人]这个因素往往是决定成败的关键 不论是决策的人或者是执行的人 感觉上~~管理阶层或者企划人员 除了消费心理学、组织行为学外 对於一般的心理学也该多加涉略 -- --

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