(恕刪) : --------------------------雖然如此我仍是有話要說----------------------------- : _____________________________________________________________________________ : Poter的基本競爭策略有三，一是成本領導，二是差異化，三是集中。此三項之策略 : 價值來自於企業本身之價值鏈，其價值活動所產生的價值和綜效而來。 : 簡單來說，成本領導是靠成本的下降，使利潤空間加大，進而能使顧客價值增加產 : 生競爭優勢，如現今之鴻海。 : 差異化則是創造乎不同於以往的價值，例如創新和品牌，進而使顧客價值直接增加 : 並異質化，例子多的是。 : 集中策略則是另一個構面，關乎競爭範圍的大小。因此若不考慮競爭範圍，我們可先 : 將之置外不看。 : 在以前，因為廠商能力和科技的限制，使得企業不是要差異化就是要成本領導，如果 : 兩的都想搞，那就會"夾在中間"(stuck in the middle)，死的很慘。 就如同推文所說... 您完全誤會!!甚至可能有些些不了解.... Porter"並沒有"說不可以一起運行喔 那是外界後來的一直不斷的誤解 Porter也提到過^^" 建議你可以去讀一下 = = 另外，我之前也幫藍海策略說過話 (可往前看) 但基本上... 該作者也是誤會了 :) 因為其強調可併用--->人家Porter也說過啦 其實我同意這部作品了無新意 因為Porter成本化、差異化等 作者成本化只想到低成本殺價--->其實這不是最重要的 而差異化，Porter也很很多論點 我最受不了的是目前的報章雜誌 夠了 怎樣都要跟藍海策略扯上邊 明明我怎麼看都是在說差異化策略 至於什麼教授說的 恩.....其實有些聽聽就好 :) (畢盡他們自己內部說法都分歧了) 不過 我覺得大家也不用一直罵這本書啦 至少他又再度提醒大家了 ^^" : 現在問題來了。科技發展至今，網路如此發達，FMS系統和大量客製化皆已成形，差 : 異化和成本領導同時並進已不像以前般遙不可及，既然如此，是否仍有"夾在中間"的窘境 : ，就變成了一個很具爭議的議題。 : 但是，若我們以藍海策略方向來思考，這就不成問題了。這裡得先說，"藍海"只是個 : 比喻，重點應該是把"創新"而非"競爭"置於思考中心這件事上。 : 把"競爭"置於思考中心，則我們必須看清楚誰是敵人，誰是盟友，然後知己之彼，百 : 戰不殆。於是五力分析模型必須使用，建立產業的框架。 : 但是把"創新"置於思考中心，卻可使我們重新回到價值鏈和核心競爭力上作思考，使 : 策略更貼近核心競爭力和內部價值活動。如此，則我們重視將是己身能力之成長，於環境 : 中找尋任何能成長發揮的機會。於是乎跨足另類產業，改造市場疆界，突破並重塑產業結 : 構便成為可能。 : 不是說創新就好，不管競爭，而是讓那些老闆和經理人回想起一點，就是勝利不僅僅 : 靠的是爭戰的成功，還要注意到本身實力的成長。 : 當然，你會說，以上這些觀念並不全是作者本身的創見，甚至有相當大部分在相關的 : 期刊論文都已出現過類似討論，根本不足為奇。 : 問題是，那些股東大老闆可不是專業經理人，可沒時間和你一起看哈佛商業評論或啥 : 期刊論文。透過這種淺顯易懂，清楚明瞭的方式，不是可讓股東更能了解經理人的做法， : 進而使專業經理人得以放手一搏，而無後顧之憂? : _____________________________________________________________________________ : 最後 : 台大湯明哲教授曾對Poter基本競爭策略提出批評，認為其過於簡單，適合於傳統之 : 製造業，但並不合於現今複雜的商業環境。其對策略定位沒有多所著墨，易沒提到競爭 : 態勢，但是今天我們我們用藍海策略的方向來思考，以上探討將成為可能。 : 所以，這只是個頭罷了，你很難不去預測，將來管理學書上提到事業競爭策略類型 : 時，成本領導和差異化只是其中兩種類型，而所有策略類型的背後，則將是藍海策略的 : 架構。 ※ 編輯: m123569 來自: 61.228.211.116 (11/17 12:22)