(恕删)
: --------------------------虽然如此我仍是有话要说-----------------------------
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: Poter的基本竞争策略有三,一是成本领导,二是差异化,三是集中。此三项之策略
: 价值来自於企业本身之价值链,其价值活动所产生的价值和综效而来。
: 简单来说,成本领导是靠成本的下降,使利润空间加大,进而能使顾客价值增加产
: 生竞争优势,如现今之鸿海。
: 差异化则是创造乎不同於以往的价值,例如创新和品牌,进而使顾客价值直接增加
: 并异质化,例子多的是。
: 集中策略则是另一个构面,关乎竞争范围的大小。因此若不考虑竞争范围,我们可先
: 将之置外不看。
: 在以前,因为厂商能力和科技的限制,使得企业不是要差异化就是要成本领导,如果
: 两的都想搞,那就会"夹在中间"(stuck in the middle),死的很惨。
就如同推文所说...
您完全误会!!甚至可能有些些不了解....
Porter"并没有"说不可以一起运行喔
那是外界後来的一直不断的误解
Porter也提到过^^"
建议你可以去读一下 = =
另外,我之前也帮蓝海策略说过话 (可往前看)
但基本上...
该作者也是误会了 :)
因为其强调可并用--->人家Porter也说过啦
其实我同意这部作品了无新意
因为Porter成本化、差异化等
作者成本化只想到低成本杀价--->其实这不是最重要的
而差异化,Porter也很很多论点
我最受不了的是目前的报章杂志
够了
怎样都要跟蓝海策略扯上边
明明我怎麽看都是在说差异化策略
至於什麽教授说的
恩.....其实有些听听就好 :)
(毕尽他们自己内部说法都分歧了)
不过
我觉得大家也不用一直骂这本书啦
至少他又再度提醒大家了 ^^"
: 现在问题来了。科技发展至今,网路如此发达,FMS系统和大量客制化皆已成形,差
: 异化和成本领导同时并进已不像以前般遥不可及,既然如此,是否仍有"夹在中间"的窘境
: ,就变成了一个很具争议的议题。
: 但是,若我们以蓝海策略方向来思考,这就不成问题了。这里得先说,"蓝海"只是个
: 比喻,重点应该是把"创新"而非"竞争"置於思考中心这件事上。
: 把"竞争"置於思考中心,则我们必须看清楚谁是敌人,谁是盟友,然後知己之彼,百
: 战不殆。於是五力分析模型必须使用,建立产业的框架。
: 但是把"创新"置於思考中心,却可使我们重新回到价值链和核心竞争力上作思考,使
: 策略更贴近核心竞争力和内部价值活动。如此,则我们重视将是己身能力之成长,於环境
: 中找寻任何能成长发挥的机会。於是乎跨足另类产业,改造市场疆界,突破并重塑产业结
: 构便成为可能。
: 不是说创新就好,不管竞争,而是让那些老板和经理人回想起一点,就是胜利不仅仅
: 靠的是争战的成功,还要注意到本身实力的成长。
: 当然,你会说,以上这些观念并不全是作者本身的创见,甚至有相当大部分在相关的
: 期刊论文都已出现过类似讨论,根本不足为奇。
: 问题是,那些股东大老板可不是专业经理人,可没时间和你一起看哈佛商业评论或啥
: 期刊论文。透过这种浅显易懂,清楚明了的方式,不是可让股东更能了解经理人的做法,
: 进而使专业经理人得以放手一搏,而无後顾之忧?
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: 最後
: 台大汤明哲教授曾对Poter基本竞争策略提出批评,认为其过於简单,适合於传统之
: 制造业,但并不合於现今复杂的商业环境。其对策略定位没有多所着墨,易没提到竞争
: 态势,但是今天我们我们用蓝海策略的方向来思考,以上探讨将成为可能。
: 所以,这只是个头罢了,你很难不去预测,将来管理学书上提到事业竞争策略类型
: 时,成本领导和差异化只是其中两种类型,而所有策略类型的背後,则将是蓝海策略的
: 架构。
※ 编辑: m123569 来自: 61.228.211.116 (11/17 12:22)