(恕删) : --------------------------虽然如此我仍是有话要说----------------------------- : _____________________________________________________________________________ : Poter的基本竞争策略有三，一是成本领导，二是差异化，三是集中。此三项之策略 : 价值来自於企业本身之价值链，其价值活动所产生的价值和综效而来。 : 简单来说，成本领导是靠成本的下降，使利润空间加大，进而能使顾客价值增加产 : 生竞争优势，如现今之鸿海。 : 差异化则是创造乎不同於以往的价值，例如创新和品牌，进而使顾客价值直接增加 : 并异质化，例子多的是。 : 集中策略则是另一个构面，关乎竞争范围的大小。因此若不考虑竞争范围，我们可先 : 将之置外不看。 : 在以前，因为厂商能力和科技的限制，使得企业不是要差异化就是要成本领导，如果 : 两的都想搞，那就会"夹在中间"(stuck in the middle)，死的很惨。 就如同推文所说... 您完全误会!!甚至可能有些些不了解.... Porter"并没有"说不可以一起运行喔 那是外界後来的一直不断的误解 Porter也提到过^^" 建议你可以去读一下 = = 另外，我之前也帮蓝海策略说过话 (可往前看) 但基本上... 该作者也是误会了 :) 因为其强调可并用--->人家Porter也说过啦 其实我同意这部作品了无新意 因为Porter成本化、差异化等 作者成本化只想到低成本杀价--->其实这不是最重要的 而差异化，Porter也很很多论点 我最受不了的是目前的报章杂志 够了 怎样都要跟蓝海策略扯上边 明明我怎麽看都是在说差异化策略 至於什麽教授说的 恩.....其实有些听听就好 :) (毕尽他们自己内部说法都分歧了) 不过 我觉得大家也不用一直骂这本书啦 至少他又再度提醒大家了 ^^" : 现在问题来了。科技发展至今，网路如此发达，FMS系统和大量客制化皆已成形，差 : 异化和成本领导同时并进已不像以前般遥不可及，既然如此，是否仍有"夹在中间"的窘境 : ，就变成了一个很具争议的议题。 : 但是，若我们以蓝海策略方向来思考，这就不成问题了。这里得先说，"蓝海"只是个 : 比喻，重点应该是把"创新"而非"竞争"置於思考中心这件事上。 : 把"竞争"置於思考中心，则我们必须看清楚谁是敌人，谁是盟友，然後知己之彼，百 : 战不殆。於是五力分析模型必须使用，建立产业的框架。 : 但是把"创新"置於思考中心，却可使我们重新回到价值链和核心竞争力上作思考，使 : 策略更贴近核心竞争力和内部价值活动。如此，则我们重视将是己身能力之成长，於环境 : 中找寻任何能成长发挥的机会。於是乎跨足另类产业，改造市场疆界，突破并重塑产业结 : 构便成为可能。 : 不是说创新就好，不管竞争，而是让那些老板和经理人回想起一点，就是胜利不仅仅 : 靠的是争战的成功，还要注意到本身实力的成长。 : 当然，你会说，以上这些观念并不全是作者本身的创见，甚至有相当大部分在相关的 : 期刊论文都已出现过类似讨论，根本不足为奇。 : 问题是，那些股东大老板可不是专业经理人，可没时间和你一起看哈佛商业评论或啥 : 期刊论文。透过这种浅显易懂，清楚明了的方式，不是可让股东更能了解经理人的做法， : 进而使专业经理人得以放手一搏，而无後顾之忧? : _____________________________________________________________________________ : 最後 : 台大汤明哲教授曾对Poter基本竞争策略提出批评，认为其过於简单，适合於传统之 : 制造业，但并不合於现今复杂的商业环境。其对策略定位没有多所着墨，易没提到竞争 : 态势，但是今天我们我们用蓝海策略的方向来思考，以上探讨将成为可能。 : 所以，这只是个头罢了，你很难不去预测，将来管理学书上提到事业竞争策略类型 : 时，成本领导和差异化只是其中两种类型，而所有策略类型的背後，则将是蓝海策略的 : 架构。 ※ 编辑: m123569 来自: 61.228.211.116 (11/17 12:22)