但是作者卻認為他講的是另一種創新的價值差異 或許Porter的理論偏重在成本,比較少談創新 作者還是無法說服我,他的主張跟差異化有何不同? => 作者說的創新 起因在於原本一般的創新分類 會將創新分層三各層次，分別是business model.market.product 在這2^3 = 8 的變數之中 絕大份的企業都是固守在原有的business model 因此創新的burst rate只有兼顧business model後的一半 這是因為這些是一堆專講創新的文章結合而成的 不是講企業經營或策略的文章 ==== 作者還說戴爾公司是藍海 麥可戴爾大概第一個反對 戴爾公司打了多少仗才有今天的地位呀! 金先生竟然說戴爾公司是不考慮競爭的藍海 IBM, HP, COMPAQ等公司也不會同意的! 戴爾把我們打得多慘 金先生說是因為戴爾創新 要是真去算研發預算的話,戴爾是最不創新的公司 戴爾是靠供應鏈整合績效成功的,不是靠創新 => 算研發預算值累積成的創新 幾乎都是市場創新或者是產品創新 妳能想像工程師有可能突然告訴妳 我們是個能源企業公司，而不是石油開採公司? 實際上business model跟vison比較靠近 但是須要是具體的 Kim指創新的部份 是指這個行業的銷售模式當時都是採用通路代理 Dell採用全然不同的通路，原則上是一個銷售商，不算是製造商，勉強算拼裝商也可以 而當時做電腦的人，想著的情境是，只有做出來的人才能賣 Kim所要討論的 是指創造趨勢，實際上他在原文的論文也有提過 創新往往在歷史上可以找到同樣的model... Kim本人也並不認為非得要先驚天動地的理論 才能創造好的企業價值，設想business model也並不是什麼全新的事情 我倒覺得閣下犯了辯論中的稻草人謬誤 === 因為人人都討厭競爭,人人都討厭比來比去 要是不用聯考都念大學好不好? 好! 結果呢.....畢業後找不到好工作 大家都延畢考研究所 只不過把競爭延後而已 所謂藍海不是經過競爭後形成的,就是把競爭延後 過份相信藍海 天真以為不會有競爭才危險呢! => 藍海不應該這樣解讀 那你應該去看看Deming所提倡的合作體系，那會更靠背的說模糊競爭焦點 但事實上Deming並沒有否認競爭 所謂藍海是指 假如大家都讀了鳥的研究所仍然沒有啥屁用 仍然是被企業當成個鳥 所以就乾脆先去當兵、就業 (當然有本身的風險、損益) 而你把競爭的唯一方式設定為 考研究所才有競爭可言 這樣將你個人的business model視成唯一選擇 而沒有參考分析你自己的 asset+capability，以及各產業的競爭程度 這就是Kim所不樂見得紅海策略了 事實上Porter在原本的competitive strategy之中 也提出了，選對行業與選對執行策略都一樣重要 這些提論並沒有違背，即令重複也不代表就是偽物 或者說，偽不偽並非讀者的重點，重點是有用 而藍海、紅海從行銷學之中就自有稱呼，Kim在HBR原文的數篇論文中 也沒說他發明了這些名詞 另外 Value Curve的用法 是因為人對於數字比較不敏銳 而將所有績效數字轉成圖表之後 比較他的樣式，就很容易了解價值創造的所在 事實上，Value Curve最有用的地方 就是評論表現相近的企業，而其形狀樣式絕對不會一樣，因此可以輕易觀察 當然再將不一量化的績效作評估時，一樣會有失真的疑慮 --

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