但是作者却认为他讲的是另一种创新的价值差异 或许Porter的理论偏重在成本,比较少谈创新 作者还是无法说服我,他的主张跟差异化有何不同? => 作者说的创新 起因在於原本一般的创新分类 会将创新分层三各层次，分别是business model.market.product 在这2^3 = 8 的变数之中 绝大份的企业都是固守在原有的business model 因此创新的burst rate只有兼顾business model後的一半 这是因为这些是一堆专讲创新的文章结合而成的 不是讲企业经营或策略的文章 ==== 作者还说戴尔公司是蓝海 麦可戴尔大概第一个反对 戴尔公司打了多少仗才有今天的地位呀! 金先生竟然说戴尔公司是不考虑竞争的蓝海 IBM, HP, COMPAQ等公司也不会同意的! 戴尔把我们打得多惨 金先生说是因为戴尔创新 要是真去算研发预算的话,戴尔是最不创新的公司 戴尔是靠供应链整合绩效成功的,不是靠创新 => 算研发预算值累积成的创新 几乎都是市场创新或者是产品创新 你能想像工程师有可能突然告诉你 我们是个能源企业公司，而不是石油开采公司? 实际上business model跟vison比较靠近 但是须要是具体的 Kim指创新的部份 是指这个行业的销售模式当时都是采用通路代理 Dell采用全然不同的通路，原则上是一个销售商，不算是制造商，勉强算拼装商也可以 而当时做电脑的人，想着的情境是，只有做出来的人才能卖 Kim所要讨论的 是指创造趋势，实际上他在原文的论文也有提过 创新往往在历史上可以找到同样的model... Kim本人也并不认为非得要先惊天动地的理论 才能创造好的企业价值，设想business model也并不是什麽全新的事情 我倒觉得阁下犯了辩论中的稻草人谬误 === 因为人人都讨厌竞争,人人都讨厌比来比去 要是不用联考都念大学好不好? 好! 结果呢.....毕业後找不到好工作 大家都延毕考研究所 只不过把竞争延後而已 所谓蓝海不是经过竞争後形成的,就是把竞争延後 过份相信蓝海 天真以为不会有竞争才危险呢! => 蓝海不应该这样解读 那你应该去看看Deming所提倡的合作体系，那会更靠背的说模糊竞争焦点 但事实上Deming并没有否认竞争 所谓蓝海是指 假如大家都读了鸟的研究所仍然没有啥屁用 仍然是被企业当成个鸟 所以就乾脆先去当兵、就业 (当然有本身的风险、损益) 而你把竞争的唯一方式设定为 考研究所才有竞争可言 这样将你个人的business model视成唯一选择 而没有参考分析你自己的 asset+capability，以及各产业的竞争程度 这就是Kim所不乐见得红海策略了 事实上Porter在原本的competitive strategy之中 也提出了，选对行业与选对执行策略都一样重要 这些提论并没有违背，即令重复也不代表就是伪物 或者说，伪不伪并非读者的重点，重点是有用 而蓝海、红海从行销学之中就自有称呼，Kim在HBR原文的数篇论文中 也没说他发明了这些名词 另外 Value Curve的用法 是因为人对於数字比较不敏锐 而将所有绩效数字转成图表之後 比较他的样式，就很容易了解价值创造的所在 事实上，Value Curve最有用的地方 就是评论表现相近的企业，而其形状样式绝对不会一样，因此可以轻易观察 当然再将不一量化的绩效作评估时，一样会有失真的疑虑 --

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