〈人資廣角鏡〉 ESOP 美女還是野獸？ 李存修 所謂「員工股票選擇權計劃」 (Employee Stock Option Plan，以下簡稱ESOP)， 是企業為激勵員工，尤其是高階經理人，所設計出的誘因計畫。具體而言，ESOP 賦予經理人及員工，有權利在一定的期間內，以一定的價格 (稱為履約價格)向 公司認購一定數量的股票。 如果股價能超越履約價格，那麼股價與履約價格之差，乘上所能認購的數量，便 是經理人或員工的獲利。在此制度之下，經理人、員工與股東之利益便能趨於一致 ，有助於降低甚至消除Jensen與Meckling(1976)所謂的代理成本 (agency cost)。 1990年代ESOP在美國蔚為風潮，從1992至2000年間，美國上市企業CEO的薪酬中位 數由180萬美元驟升至610萬美元，ESOP所佔的比重由總薪酬的27%升至60%，其背 後所代表的股份佔公司總發行股份的百分比，由3%至5%增為12%至15%，此一增幅 也正是所有股東透過股權稀釋所付出的代價。 葛老：非理性且急功近利 有人認為ESOP是1990年代經濟突飛猛進的重要因素之一，但也有人不以為然，例 如聯邦準備理事會主席葛林斯班就認為ESOP是「非理性而急功近利的手段」。 激發向上的動力與潛能，固是ESOP的立意所在，但企業績效的原動力卻不一定是 ESOP所能創造，其他如企業所擁有的資源多寡、前人的建樹、決策的正確性、與 大環境的配合等也都是很重要的因素。 若股市處於多頭狀態，即使員工與經理人不怎麼努力，股價也會上漲，ESOP的受 益人也能獲得高額利益。如果股價只是短暫上漲，經理人執行ESOP認得股票後即 行出售，落袋為安，即使之後股價下跌，也不再影響經理人的利益。 過去ESOP一直未能費用化，至少在帳面上不會產生成本，著名投資銀行Bear Sterns曾就S&P500股價指數的樣本公司加以設算，如果ESOP成本費用化，會使上 市企業盈餘在2000年時平均下降8%，在2001年時平均下降20%，其中又以科技公司 所受影響較大。 例如2001年中Intel所給予員工的ESOP，代價高達10億多美元，足以讓Intel當年 盈餘下降八成，同年戴爾電腦的ESOP 佔盈餘59%，思科佔171%，換言之，員工拿 走了盈餘的1.71倍，股東虛盈實虧。 網際網路和軟體產業的前項佔比最高，2000年為1887%，2001年為664%，傳統產業 則較輕微，例如可口可樂的盈餘中只有5%屬於ESOP的利益。1990年代中股市處於 多頭，投資人看著所持股票上漲，對ESOP的稀釋效果也不太在意，2000年之後網 路及科技股泡沫破滅，投資人才驚覺受傷不輕。 激勵士氣振業績 看怎麼用 在大環境好的時候，經理人和員工的努力也確能提升業績，其利益由股東及員工 均霑。倘遇景氣不好，常會發現無論再怎麼努力，也擠不出好業績，或者即使業 績不錯，但在低靡的股市中股價也難有表現，此時薪資結構中ESOP佔絕大部分的 經理人 (例如有些人只要一塊錢薪資，其餘全部是ESOP)，就很難撐下去，弊端 乃由此而生，例如作假帳便是弊端之一，例如Enron公司在爆發假帳疑雲時，便 有6億美元左右的ESOP在經理人手上。 因此ESOP是個激勵員工的利器，也可能是產生弊端的源頭，猶如水能載舟亦能覆 舟，需要有完善的配套措施始能發揮其正面功能，並杜絕其可能的負面影響。 與員工分紅入股 異曲同工 或許有人會說，台灣鮮少有企業採用ESOP，但國內普遍存在的「員工分紅入股」 制度實與ESOP有異曲同工之處，各位只要把ESOP中的履約價格設為零，且於每年 股東大會後即可執行零價格的認股權利，自然就變成了「員工分紅入股」， 不是嗎？ （作者是台大財金系教授，部分資料來源為Dolnad Delves所著之Stock Options & The New Rules of Cor-porate Accountability, McGraw Hill, 2004.） 【2005-10-09/經濟日報/C2版/企業大學】 -- 夫兵者不祥之器物或惡之故有道者不處君子居則貴左用兵則貴右兵者不祥之器非君子 之器不得已而用之恬淡為上勝而不美而美之者是樂殺人夫樂殺人者則不可得志於天下 矣吉事尚左凶事尚右偏將軍居左上將軍居右言以喪禮處之殺人之眾以哀悲泣之戰勝以 喪禮處之道常無名樸雖小天下莫能臣侯王若能守之萬物將自賓天地相合以降甘露民莫 之令而自均始制有名名亦既有夫亦將知止知止可以不殆 217-173.dorm.ccu.edu.tw海