※ 引述《kiu (kiu￾ N￾NN￾N)》之銘言： : ※ 引述《kiu (kiu￾ N￾NN￾N)》之銘言： : : 煩請有此方面資訊的人能回答我 : : 曾任的也行~ : : 只要說有誰~如果可以的話~也能說一下最後是成功還是失敗? : : 他的詳細過程資料我可以自己查 : : 當然您願意告知我更感謝 : : 目前我只知道台積電、遠傳、國巨及最近的宏碁~ : : 謝謝所以看這篇文章跟回文章的大大~ : 嗯~不好意思~我不知道用那種在下面回文的方式要按什麼~就用回復的 : 嗯~我希望能夠知道像 遠傳總經理楊麟昇 宏碁的蘭奇...等 : 台積電在 1991/2 - 1997/5 之間任職的人我找不到他的名字 : 國巨目前的總理也是個外藉人士 但我找不到他的資料 : 這四個外籍經理人我是從商業周刊上找到的 : 但我紀錄有缺~偏偏再回去圖書館找...書被借走了 T_T : 希望知道的人能告知~謝謝~最 : 如果還有其他 台藉企業的外籍經理人~也請告知~謝謝您的幫忙 作者: RungTai (泰) 看板: Management 標題: [轉錄] 南方周末-宏碁迎來“後施振榮時代” 時間: Mon Oct 4 00:46:45 2004 南方周末　 　2004-09-29 14:52:48 　　□本報駐京記者　程濤　　 　　施振榮的離去標志著一個IT神話時代的落幕。但這種落幕帶來的更多是在心理上的 影響。對宏碁來說﹐如何在美國和中國大陸市場取得突破﹐如何化解新領導者的強 硬管理風格在突破過程中產生的碰撞﹐這才是最重要的問題 　　跟往年相比﹐宏碁集團的“2004年中國區代理商大會”有著特殊的涵義。9月25日﹐ 宏碁的代理商們從現任宏碁董事長施振榮手中接過獎牌﹐但是到年底﹐這位60歲的 老人將會把苦心經營28載的宏碁托付給自己選定的兩位繼任者。 　　 施振榮退休的消息﹐是他本人9月1日通過視頻電話向全球宣布的。根據決定﹐現任 總經理王振堂從2005年1月1日起將接任董事長兼首席執行官﹐現任宏碁國際運營部 總經理的意大利人蘭奇（Gianfranco　Lanc）將升任宏碁總經理。 　　消息甫一公之於眾﹐便引起業界唏噓。普遍的意見認為﹐施振榮的離去標志著一個 IT神話時代的落幕。作為在全球IT界任職時間最長的掌門人﹐施振榮使宏碁成為台 灣首屈一指的電腦自有品牌制造商﹐並創造了一套獨特的經營模式和企業文化。同 時﹐他也是推動台灣佔據全球個人電腦制造業統治地位的關鍵人物。因此﹐他被稱 為台灣“IT教父”。然而﹐今日之宏碁已遠不同於往日的宏碁。經過瘦身、轉型等 變革之後﹐宏碁要如何超越“施振榮時代”﹐成為了施振榮留下的令人期待的謎。 　　為什麼要選擇蘭奇 　　到目前為止﹐施振榮隻為我們揭開了謎底的一半。 　　脫離家族式企業的痕跡﹐這與施振榮多年來所堅持的國際化道路息息相關。在歐美 市場的反復﹐也曾經讓施振榮嘗試過很多的辦法。 首先考慮的方式是直接挪用“空降兵式”的西方經驗。1989年﹐施振榮任命劉英武 為宏碁執行總裁﹐劉英武曾經在IBM的一個軟件開發實驗室擔任電腦部主管達20年之 久﹐是當時美國電腦界職務最高的華人。但劉英武的獨斷造成了宏碁的連續虧損。 施振榮曾經承認﹕“劉英武不是企業家﹐我對他授權太多了﹐太早了。” 　　施振榮被迫改革﹐他舍棄了傳統的高度集權的管理模式﹐代之以“彈性主客組織架 構”的方式﹕每個次集團、子公司相互合作又彼此獨立﹐試圖更具有主動性和戰鬥 力。但是由於經營戰線過長﹐收效甚微。 　　在此之前﹐宏碁也有過類似嘗試。由於致力於打造華人自有電腦品牌﹐因此宏碁與 代工客戶之間暗生罅隙﹐最終施振榮不得不將代工業務單獨分拆﹐成立一家全新的 公司來做了斷。2001年底﹐施振榮把宏碁集團徹底“分家”﹕宏碁電腦沿用ACER品 牌﹐生產台式機和筆記本﹔把計算機外輔設備的制造業務劃歸給明基﹐以BENQ品牌 主攻外輔設備市場。這也在客觀上為施振榮引進國際職業經理人舖墊了基礎。 　　“我想﹐這傳達了一些很重要的意志。”施振榮將這一舉動解釋為宏碁的企業文化 以及未來的人事策略﹐“首先﹐宏碁是‘傳賢不傳子’﹔其次﹐宏碁未來是一個行 銷公司﹐人力的部署跟公司的發展是同步的。”施振榮說。 　　但宏碁這次宣布將把權杖移交給意大利人蘭奇﹐這仍然出乎人們的意料。施振榮在 接受《紐約時報》記者的采訪時這樣評價自己的決定﹐“這事在歐美引起的影響可 謂震驚。”之所以令人震驚﹐因為宏碁未來的運營重擔全部交給了這位意大利人。 在宏碁未來的架構裡﹐繼任董事長的王振堂是負責宏碁未來發展戰略的制定。“王 振堂將給蘭奇以運營上的資源支持﹐就像以往我對運營團隊的支持一樣。”施振榮 解釋說。 　　為什麼會選擇蘭奇﹖施振榮並沒有給出直接的答案。我們來看看蘭奇在過去都做了 些什麼。1997年﹐宏碁收購美國德州儀器的筆記本業務時﹐蘭奇時任德州儀器的意 大利總經理。隨著收購的完成﹐蘭奇也加入了宏碁。 2000年﹐蘭奇接管宏碁歐洲總部。歷經三年的經營﹐蘭奇將在意大利的成功經驗不 斷復制﹐使歐洲成為了宏碁的主要市場。2003年﹐宏碁在歐洲的營業收入佔據了宏 碁信息產品的60％以上。IDC的數據表明﹐到2004年上半年﹐宏碁筆記本電腦已經超 越宿敵戴爾和惠普﹐在西歐的市場佔有率排名第一。2003年﹐蘭奇兼營美國市場後﹐ 又獲得了明顯的成效。“蘭奇在歐洲和美國的貢獻﹐已經為他的更上一層樓奠定了 基礎。”王振堂評價說。 這也使施振榮看到了希望﹐歐美市場曾經讓他一籌莫展﹐在歐美市場的成功是他走 上國際化道路的一個心病﹐因為宏碁想要在未來擠進世界前三名﹐必須在這些主要 市場上攻城略地。而蘭奇的優秀成績正是讓施振榮堅定了蘭奇是繼任者的不二人選 的想法。“其實在2000年底進行變革的時候﹐宏碁已經開始確定蘭奇為既定人選。 ”施振榮說。盡管蘭奇已經和宏碁的經營團隊磨合了7年﹐但是蘭奇采取的是與施 振榮的溫文爾雅形成鮮明對比的強硬管理作風﹐而他對華人企業的文化傳統與市場 理解也依然是最大的未知因素。這正是這位意大利人是否能夠領航宏碁順利前行的 關鍵。 　　宏碁新時代的懸疑 　　現在﹐宏碁已經基本確定了未來的發展方向﹐包括管理團隊、經營形態和主要業務 的發展。同時﹐施振榮也在經營團隊中努力地做溝通工作。施振榮對宏碁的描述是﹐ “宏碁扮演的是一個品牌經營者的角色。經銷商能做的事情宏碁絕對不做﹐這就綁定 了與經銷商的利益關系。”2003年﹐宏碁公司合並營業收入比2002年增長47％﹐稅 後凈利73.14億元﹐這使宏碁成為極少數還在快速成長的個人計算機品牌。今年初﹐ 宏碁又超過了日本東芝和NEC株式會社﹐成為全球第五大PC生產商。 　　據市場研究機構IDC提供的數據﹐今年第一季度宏碁的銷售額猛增40％﹐增長速度排 在全球五大PC生產商之首。盡管宏碁的銷售起點與全球領先PC生產商戴爾和惠普相 比還差距甚遠﹐但這仍然是一個不可忽視的成績。 宏碁多年來的盈利主要依靠生產電腦外設和OEM（Original　EquipmentManufacture ﹐它是一種“代工生產”的方式﹐指生產者不直接生產產品﹐而是利用自己掌握的核 心技術、負責設計和開發、控制銷售渠道﹐具體的加工任務交給別的企業去做的方 式）﹐而現在則轉為PC銷售﹐2003年其營業利潤達到6400萬美元。與此形成鮮明對 比的是﹐2002年﹐宏碁隻盈利500萬美元﹔2001年﹐宏碁更是虧損9900萬美元。可見 宏碁在全球電腦制造業領域取得了舉足輕重的地位。然而﹐在美國和中國大陸市場﹐ 宏碁都面臨著惠普、戴爾和IBM等強敵的圍堵﹐在大陸市場的對手還包括聯想、方正 和同方等“地頭蛇”。宏碁要想突破﹐艱難的程度可想而知。 　　 王振堂認為﹐為了擠進全球前三的目標﹐“宏碁必須在大陸和美國市場有所突破。 ”盡管在1993年就進入了中國大陸市場﹐宏碁卻依然無法進入一線陣營﹐甚至一度 排名掉到第八位。在大陸市場﹐聯想電腦佔了30％的份額﹐同方電腦也佔到10％左 右﹐宏碁電腦卻隻有大約2％的市場佔有率。無論如何﹐這都不是一個令人滿意的數 字。“大陸市場要繼續成長﹐大陸公司的經營管理層也應該相應地扮演更重要的角 色。過去我們有這個心思﹐但是我們的渠道沒有穩定下來。”施振榮說。王振堂表 示﹐宏碁計劃在兩年內使在大陸的銷售額佔公司總銷售額的比重由現在的5％提升到 10％。對不會說漢語的蘭奇來說﹐這絕對是一個巨大的挑戰。 　　在美國市場上﹐宏碁也面對著難題。 　　十年前﹐宏碁在美國推出彩色Aspire　PC業務﹐銷售量一度大增。但由於宏碁忽略 了企業用戶﹐因此它的成功未能得以持續。1999年﹐宏碁被迫從美國市場撤出大部 分業務。2003年﹐宏碁在美國的銷售額隻有3.5億美元。業內分析人士指出﹐為了在 美國市場有所突破﹐宏碁將在美國實施此前在歐洲獲得成功的經驗﹐主要策略就是 針對企業用戶市場。王振堂的理想目標是2007年在美國的銷售達到10億美元。 　　不可否認的是﹐與歐洲市場相比﹐強手林立的美國市場給宏碁帶來了更多的不確定 因素﹐蘭奇在宏碁將走過一段更艱難的道路。 “營銷是一個當地化的競爭﹐日本企業之所以在全球獲得成功﹐主要是因為他們在當 地市場的產品處於絕對優勢﹐在當地沒有有效的競爭者。”施振榮認為宏碁在歐洲 的成功也是如此﹐即使像西門子這樣的對手﹐影響力也隻能施加於德國﹐就整個歐 洲而言宏碁沒有競爭對手。不過﹐施振榮認為﹐從2002年底實施全面轉型以來﹐宏 碁所面臨的產業環境已經發生了變化───PC進入成熟期﹐以及整個產業爆發了直 銷與分銷的分庭抗禮。 　　 “戴爾采用的是直銷模式﹐惠普的狀態不太穩定﹐我們可以‘乘虛而入’。”施振榮 認為﹐宏碁是有競爭力的。 　　在今年的代理商大會上﹐宏碁似乎已經發出了強烈的信號。王振堂說﹐“我們開始 向區域總代理制進行調整。宏碁已經進入中國大陸市場十年了﹐已經有能力直接實 行區域總代理制。如果能夠實現的話﹐我們的銷售量會進一步增加﹐成本也會進一 步降低。” 　　退休後的施振榮 　　施振榮會不會還有再回到董事長位置的那一天呢﹖ 　　“為什麼要考慮呢﹖”施振榮反問﹐“我們能看清的未來幾年﹐宏碁獲利成長應該 沒有什麼問題。在這個行業裡﹐沒有一個公司可以保証發展不會有瓶頸。這個瓶頸 誰來突破﹖變革﹐是企業的一種常態。” 　　 他說自己不做明基和偉創的董事長已經兩年半了﹐也沒有影響這兩家企業的運作。 “我隻在董事會聽聽他們的報告。”施振榮表示﹐他以後對宏碁也會如此。 　　“不會再有回來的想法了。”施振榮說。 　　按照施振榮的計劃﹐退休之後的他將主要精力投入投資和顧問業務的中華智融公司。 這也是施振榮早已有的“把經驗傳授給年輕人”的打算。 　　施振榮告訴記者﹐中華智融是他跟一班宏碁老幹部共同創辦的﹐這些幹部都是非常 資深的人士。“我要求他們提早從宏碁退休﹐與我─起創業﹐他們平均年齡都超過 50歲。” 　　與施振榮並肩創業的﹐包括現任宏碁的總財務長彭錦彬﹐他將是中華智融的總經理﹐ 另外還有近10名老幹部將會退休轉投中華智融。現時中華智融仍是由宏碁100％投 資﹐至2005年1月﹐宏碁的持股比例將會減至20％。 　　“智融是由金融衍生出來的。所有產業工業化﹐當中最重要的是金融﹐面對知識經 濟的來臨﹐我們還沒有具體的方法把智慧借給別人用。”施振榮表示﹐原來宏碁的 創投業務會分拆出來進入智融﹐在台灣、上海和美國都將有地區總部。 　　施振榮的另一個計劃是創辦虛擬學院﹐將由他的私人基金出資。“我的虛擬學院﹐ 為中高級管理人員做培訓﹐先找世界第一流大師寫教材﹐再訓練師資﹐管理人員在 旅館、公司、學校都可以學習一些經營管理馬上能用的東西。課題包括中國企業的 國際化、品牌營銷和企業管理等。? ? 　　“過去兩年﹐所有的PC業務都是王振堂在做。我喜歡創新﹐喜歡新的東西﹐舊的東 西讓我成就感沒有那麼大。”施振榮說。 -- 夫兵者不祥之器物或惡之故有道者不處君子居則貴左用兵則貴右兵者不祥之器非君子 之器不得已相簿 http://www.wretch.twbbs.org/album 有佈景主題 速度很快於天下 矣吉事尚左凶事尚右偏將軍居左上將軍居右言以喪禮處之殺人之眾以哀悲泣之戰勝以 喪禮處之道常無名樸雖小天下莫能臣侯王若能守之萬物將自賓天地相合以降甘露民莫 之令而自均始制有名名亦既有夫亦將知止知止可以不殆譬道之dmtanet.isu.edu.tw海 --

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