※ 引述《kiu (kiu￾ N￾NN￾N)》之铭言： : ※ 引述《kiu (kiu￾ N￾NN￾N)》之铭言： : : 烦请有此方面资讯的人能回答我 : : 曾任的也行~ : : 只要说有谁~如果可以的话~也能说一下最後是成功还是失败? : : 他的详细过程资料我可以自己查 : : 当然您愿意告知我更感谢 : : 目前我只知道台积电、远传、国巨及最近的宏碁~ : : 谢谢所以看这篇文章跟回文章的大大~ : 嗯~不好意思~我不知道用那种在下面回文的方式要按什麽~就用回复的 : 嗯~我希望能够知道像 远传总经理杨麟昇 宏碁的兰奇...等 : 台积电在 1991/2 - 1997/5 之间任职的人我找不到他的名字 : 国巨目前的总理也是个外藉人士 但我找不到他的资料 : 这四个外籍经理人我是从商业周刊上找到的 : 但我纪录有缺~偏偏再回去图书馆找...书被借走了 T_T : 希望知道的人能告知~谢谢~最 : 如果还有其他 台藉企业的外籍经理人~也请告知~谢谢您的帮忙 作者: RungTai (泰) 看板: Management 标题: [转录] 南方周末-宏碁迎来“後施振荣时代” 时间: Mon Oct 4 00:46:45 2004 南方周末　 　2004-09-29 14:52:48 　　□本报驻京记者　程涛　　 　　施振荣的离去标志着一个IT神话时代的落幕。但这种落幕带来的更多是在心理上的 影响。对宏碁来说﹐如何在美国和中国大陆市场取得突破﹐如何化解新领导者的强 硬管理风格在突破过程中产生的碰撞﹐这才是最重要的问题 　　跟往年相比﹐宏碁集团的“2004年中国区代理商大会”有着特殊的涵义。9月25日﹐ 宏碁的代理商们从现任宏碁董事长施振荣手中接过奖牌﹐但是到年底﹐这位60岁的 老人将会把苦心经营28载的宏碁托付给自己选定的两位继任者。 　　 施振荣退休的消息﹐是他本人9月1日通过视频电话向全球宣布的。根据决定﹐现任 总经理王振堂从2005年1月1日起将接任董事长兼首席执行官﹐现任宏碁国际运营部 总经理的意大利人兰奇（Gianfranco　Lanc）将升任宏碁总经理。 　　消息甫一公之於众﹐便引起业界唏嘘。普遍的意见认为﹐施振荣的离去标志着一个 IT神话时代的落幕。作为在全球IT界任职时间最长的掌门人﹐施振荣使宏碁成为台 湾首屈一指的电脑自有品牌制造商﹐并创造了一套独特的经营模式和企业文化。同 时﹐他也是推动台湾占据全球个人电脑制造业统治地位的关键人物。因此﹐他被称 为台湾“IT教父”。然而﹐今日之宏碁已远不同於往日的宏碁。经过瘦身、转型等 变革之後﹐宏碁要如何超越“施振荣时代”﹐成为了施振荣留下的令人期待的谜。 　　为什麽要选择兰奇 　　到目前为止﹐施振荣只为我们揭开了谜底的一半。 　　脱离家族式企业的痕迹﹐这与施振荣多年来所坚持的国际化道路息息相关。在欧美 市场的反复﹐也曾经让施振荣尝试过很多的办法。 首先考虑的方式是直接挪用“空降兵式”的西方经验。1989年﹐施振荣任命刘英武 为宏碁执行总裁﹐刘英武曾经在IBM的一个软件开发实验室担任电脑部主管达20年之 久﹐是当时美国电脑界职务最高的华人。但刘英武的独断造成了宏碁的连续亏损。 施振荣曾经承认﹕“刘英武不是企业家﹐我对他授权太多了﹐太早了。” 　　施振荣被迫改革﹐他舍弃了传统的高度集权的管理模式﹐代之以“弹性主客组织架 构”的方式﹕每个次集团、子公司相互合作又彼此独立﹐试图更具有主动性和战斗 力。但是由於经营战线过长﹐收效甚微。 　　在此之前﹐宏碁也有过类似尝试。由於致力於打造华人自有电脑品牌﹐因此宏碁与 代工客户之间暗生罅隙﹐最终施振荣不得不将代工业务单独分拆﹐成立一家全新的 公司来做了断。2001年底﹐施振荣把宏碁集团彻底“分家”﹕宏碁电脑沿用ACER品 牌﹐生产台式机和笔记本﹔把计算机外辅设备的制造业务划归给明基﹐以BENQ品牌 主攻外辅设备市场。这也在客观上为施振荣引进国际职业经理人舖垫了基础。 　　“我想﹐这传达了一些很重要的意志。”施振荣将这一举动解释为宏碁的企业文化 以及未来的人事策略﹐“首先﹐宏碁是‘传贤不传子’﹔其次﹐宏碁未来是一个行 销公司﹐人力的部署跟公司的发展是同步的。”施振荣说。 　　但宏碁这次宣布将把权杖移交给意大利人兰奇﹐这仍然出乎人们的意料。施振荣在 接受《纽约时报》记者的采访时这样评价自己的决定﹐“这事在欧美引起的影响可 谓震惊。”之所以令人震惊﹐因为宏碁未来的运营重担全部交给了这位意大利人。 在宏碁未来的架构里﹐继任董事长的王振堂是负责宏碁未来发展战略的制定。“王 振堂将给兰奇以运营上的资源支持﹐就像以往我对运营团队的支持一样。”施振荣 解释说。 　　为什麽会选择兰奇﹖施振荣并没有给出直接的答案。我们来看看兰奇在过去都做了 些什麽。1997年﹐宏碁收购美国德州仪器的笔记本业务时﹐兰奇时任德州仪器的意 大利总经理。随着收购的完成﹐兰奇也加入了宏碁。 2000年﹐兰奇接管宏碁欧洲总部。历经三年的经营﹐兰奇将在意大利的成功经验不 断复制﹐使欧洲成为了宏碁的主要市场。2003年﹐宏碁在欧洲的营业收入占据了宏 碁信息产品的60％以上。IDC的数据表明﹐到2004年上半年﹐宏碁笔记本电脑已经超 越宿敌戴尔和惠普﹐在西欧的市场占有率排名第一。2003年﹐兰奇兼营美国市场後﹐ 又获得了明显的成效。“兰奇在欧洲和美国的贡献﹐已经为他的更上一层楼奠定了 基础。”王振堂评价说。 这也使施振荣看到了希望﹐欧美市场曾经让他一筹莫展﹐在欧美市场的成功是他走 上国际化道路的一个心病﹐因为宏碁想要在未来挤进世界前三名﹐必须在这些主要 市场上攻城略地。而兰奇的优秀成绩正是让施振荣坚定了兰奇是继任者的不二人选 的想法。“其实在2000年底进行变革的时候﹐宏碁已经开始确定兰奇为既定人选。 ”施振荣说。尽管兰奇已经和宏碁的经营团队磨合了7年﹐但是兰奇采取的是与施 振荣的温文尔雅形成鲜明对比的强硬管理作风﹐而他对华人企业的文化传统与市场 理解也依然是最大的未知因素。这正是这位意大利人是否能够领航宏碁顺利前行的 关键。 　　宏碁新时代的悬疑 　　现在﹐宏碁已经基本确定了未来的发展方向﹐包括管理团队、经营形态和主要业务 的发展。同时﹐施振荣也在经营团队中努力地做沟通工作。施振荣对宏碁的描述是﹐ “宏碁扮演的是一个品牌经营者的角色。经销商能做的事情宏碁绝对不做﹐这就绑定 了与经销商的利益关系。”2003年﹐宏碁公司合并营业收入比2002年增长47％﹐税 後净利73.14亿元﹐这使宏碁成为极少数还在快速成长的个人计算机品牌。今年初﹐ 宏碁又超过了日本东芝和NEC株式会社﹐成为全球第五大PC生产商。 　　据市场研究机构IDC提供的数据﹐今年第一季度宏碁的销售额猛增40％﹐增长速度排 在全球五大PC生产商之首。尽管宏碁的销售起点与全球领先PC生产商戴尔和惠普相 比还差距甚远﹐但这仍然是一个不可忽视的成绩。 宏碁多年来的盈利主要依靠生产电脑外设和OEM（Original　EquipmentManufacture ﹐它是一种“代工生产”的方式﹐指生产者不直接生产产品﹐而是利用自己掌握的核 心技术、负责设计和开发、控制销售渠道﹐具体的加工任务交给别的企业去做的方 式）﹐而现在则转为PC销售﹐2003年其营业利润达到6400万美元。与此形成鲜明对 比的是﹐2002年﹐宏碁只盈利500万美元﹔2001年﹐宏碁更是亏损9900万美元。可见 宏碁在全球电脑制造业领域取得了举足轻重的地位。然而﹐在美国和中国大陆市场﹐ 宏碁都面临着惠普、戴尔和IBM等强敌的围堵﹐在大陆市场的对手还包括联想、方正 和同方等“地头蛇”。宏碁要想突破﹐艰难的程度可想而知。 　　 王振堂认为﹐为了挤进全球前三的目标﹐“宏碁必须在大陆和美国市场有所突破。 ”尽管在1993年就进入了中国大陆市场﹐宏碁却依然无法进入一线阵营﹐甚至一度 排名掉到第八位。在大陆市场﹐联想电脑占了30％的份额﹐同方电脑也占到10％左 右﹐宏碁电脑却只有大约2％的市场占有率。无论如何﹐这都不是一个令人满意的数 字。“大陆市场要继续成长﹐大陆公司的经营管理层也应该相应地扮演更重要的角 色。过去我们有这个心思﹐但是我们的渠道没有稳定下来。”施振荣说。王振堂表 示﹐宏碁计划在两年内使在大陆的销售额占公司总销售额的比重由现在的5％提升到 10％。对不会说汉语的兰奇来说﹐这绝对是一个巨大的挑战。 　　在美国市场上﹐宏碁也面对着难题。 　　十年前﹐宏碁在美国推出彩色Aspire　PC业务﹐销售量一度大增。但由於宏碁忽略 了企业用户﹐因此它的成功未能得以持续。1999年﹐宏碁被迫从美国市场撤出大部 分业务。2003年﹐宏碁在美国的销售额只有3.5亿美元。业内分析人士指出﹐为了在 美国市场有所突破﹐宏碁将在美国实施此前在欧洲获得成功的经验﹐主要策略就是 针对企业用户市场。王振堂的理想目标是2007年在美国的销售达到10亿美元。 　　不可否认的是﹐与欧洲市场相比﹐强手林立的美国市场给宏碁带来了更多的不确定 因素﹐兰奇在宏碁将走过一段更艰难的道路。 “营销是一个当地化的竞争﹐日本企业之所以在全球获得成功﹐主要是因为他们在当 地市场的产品处於绝对优势﹐在当地没有有效的竞争者。”施振荣认为宏碁在欧洲 的成功也是如此﹐即使像西门子这样的对手﹐影响力也只能施加於德国﹐就整个欧 洲而言宏碁没有竞争对手。不过﹐施振荣认为﹐从2002年底实施全面转型以来﹐宏 碁所面临的产业环境已经发生了变化───PC进入成熟期﹐以及整个产业爆发了直 销与分销的分庭抗礼。 　　 “戴尔采用的是直销模式﹐惠普的状态不太稳定﹐我们可以‘乘虚而入’。”施振荣 认为﹐宏碁是有竞争力的。 　　在今年的代理商大会上﹐宏碁似乎已经发出了强烈的信号。王振堂说﹐“我们开始 向区域总代理制进行调整。宏碁已经进入中国大陆市场十年了﹐已经有能力直接实 行区域总代理制。如果能够实现的话﹐我们的销售量会进一步增加﹐成本也会进一 步降低。” 　　退休後的施振荣 　　施振荣会不会还有再回到董事长位置的那一天呢﹖ 　　“为什麽要考虑呢﹖”施振荣反问﹐“我们能看清的未来几年﹐宏碁获利成长应该 没有什麽问题。在这个行业里﹐没有一个公司可以保证发展不会有瓶颈。这个瓶颈 谁来突破﹖变革﹐是企业的一种常态。” 　　 他说自己不做明基和伟创的董事长已经两年半了﹐也没有影响这两家企业的运作。 “我只在董事会听听他们的报告。”施振荣表示﹐他以後对宏碁也会如此。 　　“不会再有回来的想法了。”施振荣说。 　　按照施振荣的计划﹐退休之後的他将主要精力投入投资和顾问业务的中华智融公司。 这也是施振荣早已有的“把经验传授给年轻人”的打算。 　　施振荣告诉记者﹐中华智融是他跟一班宏碁老干部共同创办的﹐这些干部都是非常 资深的人士。“我要求他们提早从宏碁退休﹐与我─起创业﹐他们平均年龄都超过 50岁。” 　　与施振荣并肩创业的﹐包括现任宏碁的总财务长彭锦彬﹐他将是中华智融的总经理﹐ 另外还有近10名老干部将会退休转投中华智融。现时中华智融仍是由宏碁100％投 资﹐至2005年1月﹐宏碁的持股比例将会减至20％。 　　“智融是由金融衍生出来的。所有产业工业化﹐当中最重要的是金融﹐面对知识经 济的来临﹐我们还没有具体的方法把智慧借给别人用。”施振荣表示﹐原来宏碁的 创投业务会分拆出来进入智融﹐在台湾、上海和美国都将有地区总部。 　　施振荣的另一个计划是创办虚拟学院﹐将由他的私人基金出资。“我的虚拟学院﹐ 为中高级管理人员做培训﹐先找世界第一流大师写教材﹐再训练师资﹐管理人员在 旅馆、公司、学校都可以学习一些经营管理马上能用的东西。课题包括中国企业的 国际化、品牌营销和企业管理等。? ? 　　“过去两年﹐所有的PC业务都是王振堂在做。我喜欢创新﹐喜欢新的东西﹐旧的东 西让我成就感没有那麽大。”施振荣说。 -- 夫兵者不祥之器物或恶之故有道者不处君子居则贵左用兵则贵右兵者不祥之器非君子 之器不得已相簿 http://www.wretch.twbbs.org/album 有布景主题 速度很快於天下 矣吉事尚左凶事尚右偏将军居左上将军居右言以丧礼处之杀人之众以哀悲泣之战胜以 丧礼处之道常无名朴虽小天下莫能臣侯王若能守之万物将自宾天地相合以降甘露民莫 之令而自均始制有名名亦既有夫亦将知止知止可以不殆譬道之dmtanet.isu.edu.tw海 --

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