※ 引述《soniap (忘記了遺忘)》之銘言： : 剛剛看了九月份的天下遠見 : 恰好有兩個類似的個案 一個是宏碁 另一個是廣達(?) : 他們現在都在發展自己的品牌 : 但都面對了同樣的問題 原本是做代工 發展自己的品牌後 : 原本是他們客戶的現在還是他們客戶 但還多了一個身分[競爭者] : 一個是合作關係 一個是競爭關係 : 我想請問大家如果是這兩家的[客戶]會有什麼樣的反應? : 如果是發展品牌的公司那又該如何面對這樣的關係呢? 如果是 這兩家的[客戶] ... 我想應該不會有太大的反應 頂多是未來的公司策略需要調整 畢竟"策略"(大陸翻做戰略)比起戰略多了一層既競且合之競合關係的味道 原因其一就是潛在的競爭者一旦進入產業 對於自己是威脅還是機會很難說 其二為顧客(不論是內部或是終端的消費者)接受新品牌的程度待議 回到case 旦宏碁的個案就可能不適用了 他雖然早年做代工 卻也同時積極的發展擾亂科技 歐美等已開發國家早已是品牌的兵家必爭之地 宏碁卻以佔下拉丁美洲 非州 中南亞第一品牌來攻下 不消費市場 就如同克里斯 汀生前陣子來台演講所提 宏碁不用代工 跟品牌打同一個市場 而今天如果是這兩家的客戶一定也知道在另一個市場宏碁已經用相同的產品打下來了 面對這樣來勢洶洶 可能攻回國內或是自己本來的目標市場威脅下 除了差異化 和 創新外 我個人覺的讓顧客價值極大化可能更重要 讓原本的顧客清楚的知道我們和這些有名品牌跨刀過來的產品有何不同 當然這又牽扯到第二個問題 發展品牌的公司 要先視自己是要走公司品牌抑或是產品品牌 定位清楚即可不需要跟這些新進入者正面交鋒 好像原本非牛仔褲老字號的Diesel,DKNY,W&LT 也生產牛仔褲 Levi's此種佰年老店這兩年積極開發自家品牌的 鞋子或衣服 前兩年專做肥皂的南寶一口氣咂大錢發展紅及一時的番茄汁打亂了愛之味多年的市場 再者企業對於潛在競爭者的動作 要有相當的靈敏度 好比說華碩這兩年坐穩筆記型電腦跟主機板的龍頭 但是卻積極的研發華碩的手機 那BenQ.Nokia.Moto等等一堆 總不能等到它上架了能發覺 "阿!他們有作手機..." 相同的問題 ASUS的在電腦的產業有一定的地位 現在跨足通訊業 是威脅或機會? 結論是廠商遇到 昔日的夥伴開始垂直整合時 不一定要漸進式的產品創新 (如研發更好更優良更貴的產品來跟新產品一決勝負) 可以走製程創新.技術創新 等 以及讓顧客了解到自己的好 畢竟要用成本領導來迎戰新對手 人家可不是省油的燈 (很多時候他們的初期目的只是為了讓多角化的新SBU挾公司品牌一舉攻下新市場) --

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