※ 引述《soniap (忘记了遗忘)》之铭言： : 刚刚看了九月份的天下远见 : 恰好有两个类似的个案 一个是宏碁 另一个是广达(?) : 他们现在都在发展自己的品牌 : 但都面对了同样的问题 原本是做代工 发展自己的品牌後 : 原本是他们客户的现在还是他们客户 但还多了一个身分[竞争者] : 一个是合作关系 一个是竞争关系 : 我想请问大家如果是这两家的[客户]会有什麽样的反应? : 如果是发展品牌的公司那又该如何面对这样的关系呢? 如果是 这两家的[客户] ... 我想应该不会有太大的反应 顶多是未来的公司策略需要调整 毕竟"策略"(大陆翻做战略)比起战略多了一层既竞且合之竞合关系的味道 原因其一就是潜在的竞争者一旦进入产业 对於自己是威胁还是机会很难说 其二为顾客(不论是内部或是终端的消费者)接受新品牌的程度待议 回到case 旦宏碁的个案就可能不适用了 他虽然早年做代工 却也同时积极的发展扰乱科技 欧美等已开发国家早已是品牌的兵家必争之地 宏碁却以占下拉丁美洲 非州 中南亚第一品牌来攻下 不消费市场 就如同克里斯 汀生前阵子来台演讲所提 宏碁不用代工 跟品牌打同一个市场 而今天如果是这两家的客户一定也知道在另一个市场宏碁已经用相同的产品打下来了 面对这样来势汹汹 可能攻回国内或是自己本来的目标市场威胁下 除了差异化 和 创新外 我个人觉的让顾客价值极大化可能更重要 让原本的顾客清楚的知道我们和这些有名品牌跨刀过来的产品有何不同 当然这又牵扯到第二个问题 发展品牌的公司 要先视自己是要走公司品牌抑或是产品品牌 定位清楚即可不需要跟这些新进入者正面交锋 好像原本非牛仔裤老字号的Diesel,DKNY,W&LT 也生产牛仔裤 Levi's此种佰年老店这两年积极开发自家品牌的 鞋子或衣服 前两年专做肥皂的南宝一口气咂大钱发展红及一时的番茄汁打乱了爱之味多年的市场 再者企业对於潜在竞争者的动作 要有相当的灵敏度 好比说华硕这两年坐稳笔记型电脑跟主机板的龙头 但是却积极的研发华硕的手机 那BenQ.Nokia.Moto等等一堆 总不能等到它上架了能发觉 "阿!他们有作手机..." 相同的问题 ASUS的在电脑的产业有一定的地位 现在跨足通讯业 是威胁或机会? 结论是厂商遇到 昔日的夥伴开始垂直整合时 不一定要渐进式的产品创新 (如研发更好更优良更贵的产品来跟新产品一决胜负) 可以走制程创新.技术创新 等 以及让顾客了解到自己的好 毕竟要用成本领导来迎战新对手 人家可不是省油的灯 (很多时候他们的初期目的只是为了让多角化的新SBU挟公司品牌一举攻下新市场) --

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