2002年，企業平均的無形資產占超過企業價值的75％，也就是， 有形資產的帳面價值只占不到25％的市值，可是詭異的是，無形資產 仍然沒有被列入企業的財務衡量系統中。 　　雖然近十年來，經濟趨勢與過去以產品為導向、有形資產為主的 經濟體系大異其趣，轉向以知識與服務、無形資產為主的知識型經濟 ，而這樣的轉向，也迫使企業早有認知，必須要投資於無形資產，像 是人力資本、資料庫和資訊系統、高品質快速回覆的流程、顧客關係 和品牌、創新能力和文化等等，以提升企業永續經營的價值。 　　正由於使企業價值提升的方法有了改變，企業的策略當然也必須 跟著改變，但是，就如同策略地圖和平衡計分卡在創立者卡普蘭教授 （Dr. Robert S. Kaplan）所說，現階段的企業面臨的的問題不在於環 境的迥變，而是在於沒有隨著變動的時代發展他新的策略，也沒有將 他的管理流程與衡量員工績效的方法隨著新策略的改變而改變。 　　所謂策略，就是一個組織形容他要如何為他的股東、顧客、跟所 在社區居民創造價值的方法，而當一個組織的無形資產超過了其價值 的75％，那麼他的策略形成跟執行方法就必須要跟他的無形資產有所 連結。如果一個組織無法衡量與無形資產相關的一些作業與活動，那 麼勢必也就沒辦法好好的管理，也容易造成高階主管將焦點放在追逐 於短期的財務衡量指標，而不會著眼於投資或管理會對企業未來的財 務表現有助益之無形資產，而使企業喪失許多未來價值創造的主要機 會。 　　　　績效衡量使效果極大化，當然必須隨策略為之調整 　　由於績效衡量可以引起企業內的每個人的注意，為了要將效果極 大化，績效衡量系統就必須要聚焦在策略上，也就是企業對未來永續 的價值的期望是什麼。也因此，在設計平衡計分卡的時候，企業必須 要衡量幾個重要的指標，而這些指標就是代表了企業長期創造價值的 策略。 　　我們知道，沒有兩個組織的策略是完全相同的，有些組織藉由財 務面的收入跟利潤成長來描述策略，有些則用產品或服務，有些則用 目標顧客，有些則是品質或是流程導向，甚至有些就是用人力資源與 學習面來描述。這些看法都只從一個構面來看，這個狹隘的觀點來自 於執行團所來自的不同背景，像財務長就會從財務面來看策略，而業 務或行銷部門的主管，一定就會從顧客面，而營運部門的人，就會看 品質、生命周期或是其他流程面的角度，而人力資源部門則為著重在 對人的投資，而資訊長就會從資訊系統面看事情，很少有人會客觀地 從組織的整體角度來看事情。即使像奇異的傑克威爾許等傑出的高階 經理人，縱使他能成功的執行策略，也提供了豐富的經驗分享，但是 卻沒有一個一致性的方法來表達他的策略，也就是說，一個大家可以 接受與公認的，可以描述策略的方法似乎並不存在。 　　　　完整一致的策略管理方法，有助企業落實策略 　　卡普蘭觀察到這樣的情形，他說：「要是我們沒有一個完整描述 策略的方法，那麼高階經理人要如何彼此討論，或是跟他的員工溝通 策略呢？如果沒辦法對策略有透徹的了解，那麼高階經理人當然也不 能讓員工跟策略有所連結，那麼，沒有辦法連結，高階經理人要如何 施行他的新策略勒？」更何況是在面臨全球化、快速變化的競爭，開 放、顧客自主性強、科技進步、以無形資產作為競爭優勢且以人與資 訊資本為主的環境下。 　　此外，在卡普蘭的第二本著作《策略聚焦組織》一書中，有一篇 研究報告的結論是「在大部分的個案中，有高達70％的比率真正的問 題不在壞的策略，而在壞的執行！」但是相反地，書中提出，導入平 衡計分卡的企業，也就是所謂的策略聚焦組織卻能夠快速且有效地執 行新的策略，他們運用平衡計分卡來描述策略，同時也將管理系統與 之連結，也因此而加強了他們在策略上的執行，這些企業遵守平衡計 分卡的中心原則，也就是「如果你不能衡量他，你就無法管理他。」 　　　　選擇具策略意涵的衡量指標，策略地圖將價值因果具體化 　　根據卡普蘭所提出的論點基礎，策略地圖提供了統一及一致的方 法去描述策略，使得目標及衡量指標得以建立與管理，同時，策略地 圖將策略的形成與執行加以連結，並提供一個正式的勾稽表，使企業 可以將策略的組成因子與之間的相互關係做檢視。一般的策略地圖， 係從平衡計分卡的四個構面所延伸出來，將平衡計分卡的四個構面， 再往細部延伸，呈現策略上以時間為基礎不同面貌而已，同時它也讓 策略的能見度更高，焦點也更集中，就如同之前所說，在實務上有很 多發展策略的方法，不管使用哪一個，策略地圖提供了統一及一致的 方法去描述策略，也使得目標及衡量指標得以建立與管理，同時，策 略地圖將策略的形成與執行加以連結。 　　也就是說，如果企業的策略少了策略地圖上的一塊要素的話，策 略就會有了闕漏與瑕疵。例如，企業常常很容易在內部流程的衡量指 標上未能與顧客價值的組成要素加以連結，在創新面也沒有目標，或 者在員工的成長面、激勵面，資訊科技的角色，都缺乏清楚的目標。 這樣的錯誤將會使得策略地圖所延伸出來的執行成果有令人失望的產 出。 　　其實，卡普蘭將策略地圖視為平衡計分卡再進階的工具，出發點 很簡單，他認為，成功的執行策略需要三個要素，即描述策略、衡量 策略跟管理策略，加總起來，才是出色的成果！而平衡計分卡強調就 是如何衡量不同構面的策略目標，而策略聚焦組織則強調如何管理策 略，至於策略地圖，則是更詳細的描述如何將策略具體化，並且將之 與目標連結。而這哲學就是，你不能管理你不能衡量的東西，同時你 也不能衡量你不能描述的東西。 　　（作者是會計研究月刊總編輯，詳細內容請見會計研究月刊4月 號，作者聯絡電子郵件信箱為[email protected]；創立平衡計分 卡的卡普蘭教授，即將於6月4日來台，會計研究月刊為協辦單位， 有興趣的讀者，請上網查詢相關訊息www.accounting.org.tw） 【2004/04/25 經濟日報】 ＠ http://udn.com berk眉批： 　　如就學校經營的層面而言，什麼才是可以被衡量的呢？不會是成 績跟升學率吧！…… ╮(′～‵〞)╭ ※延伸閱讀：http://www.wretch.twbbs.org/blog/berk&article_id=284636 　　　　　　〈林世華：任何考試制度都有限制〉 -- 原po也很正 <(￣︶￣)> http://www.wretch.twbbs.org/user/berk msn plus外掛程式懶人自學網頁 ｖ(￣︶￣)ｙ http://home.pchome.com.tw/family/emi211126/ch1-2.htm --

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