2002年，企业平均的无形资产占超过企业价值的75％，也就是， 有形资产的帐面价值只占不到25％的市值，可是诡异的是，无形资产 仍然没有被列入企业的财务衡量系统中。 　　虽然近十年来，经济趋势与过去以产品为导向、有形资产为主的 经济体系大异其趣，转向以知识与服务、无形资产为主的知识型经济 ，而这样的转向，也迫使企业早有认知，必须要投资於无形资产，像 是人力资本、资料库和资讯系统、高品质快速回覆的流程、顾客关系 和品牌、创新能力和文化等等，以提升企业永续经营的价值。 　　正由於使企业价值提升的方法有了改变，企业的策略当然也必须 跟着改变，但是，就如同策略地图和平衡计分卡在创立者卡普兰教授 （Dr. Robert S. Kaplan）所说，现阶段的企业面临的的问题不在於环 境的迥变，而是在於没有随着变动的时代发展他新的策略，也没有将 他的管理流程与衡量员工绩效的方法随着新策略的改变而改变。 　　所谓策略，就是一个组织形容他要如何为他的股东、顾客、跟所 在社区居民创造价值的方法，而当一个组织的无形资产超过了其价值 的75％，那麽他的策略形成跟执行方法就必须要跟他的无形资产有所 连结。如果一个组织无法衡量与无形资产相关的一些作业与活动，那 麽势必也就没办法好好的管理，也容易造成高阶主管将焦点放在追逐 於短期的财务衡量指标，而不会着眼於投资或管理会对企业未来的财 务表现有助益之无形资产，而使企业丧失许多未来价值创造的主要机 会。 　　　　绩效衡量使效果极大化，当然必须随策略为之调整 　　由於绩效衡量可以引起企业内的每个人的注意，为了要将效果极 大化，绩效衡量系统就必须要聚焦在策略上，也就是企业对未来永续 的价值的期望是什麽。也因此，在设计平衡计分卡的时候，企业必须 要衡量几个重要的指标，而这些指标就是代表了企业长期创造价值的 策略。 　　我们知道，没有两个组织的策略是完全相同的，有些组织藉由财 务面的收入跟利润成长来描述策略，有些则用产品或服务，有些则用 目标顾客，有些则是品质或是流程导向，甚至有些就是用人力资源与 学习面来描述。这些看法都只从一个构面来看，这个狭隘的观点来自 於执行团所来自的不同背景，像财务长就会从财务面来看策略，而业 务或行销部门的主管，一定就会从顾客面，而营运部门的人，就会看 品质、生命周期或是其他流程面的角度，而人力资源部门则为着重在 对人的投资，而资讯长就会从资讯系统面看事情，很少有人会客观地 从组织的整体角度来看事情。即使像奇异的杰克威尔许等杰出的高阶 经理人，纵使他能成功的执行策略，也提供了丰富的经验分享，但是 却没有一个一致性的方法来表达他的策略，也就是说，一个大家可以 接受与公认的，可以描述策略的方法似乎并不存在。 　　　　完整一致的策略管理方法，有助企业落实策略 　　卡普兰观察到这样的情形，他说：「要是我们没有一个完整描述 策略的方法，那麽高阶经理人要如何彼此讨论，或是跟他的员工沟通 策略呢？如果没办法对策略有透彻的了解，那麽高阶经理人当然也不 能让员工跟策略有所连结，那麽，没有办法连结，高阶经理人要如何 施行他的新策略勒？」更何况是在面临全球化、快速变化的竞争，开 放、顾客自主性强、科技进步、以无形资产作为竞争优势且以人与资 讯资本为主的环境下。 　　此外，在卡普兰的第二本着作《策略聚焦组织》一书中，有一篇 研究报告的结论是「在大部分的个案中，有高达70％的比率真正的问 题不在坏的策略，而在坏的执行！」但是相反地，书中提出，导入平 衡计分卡的企业，也就是所谓的策略聚焦组织却能够快速且有效地执 行新的策略，他们运用平衡计分卡来描述策略，同时也将管理系统与 之连结，也因此而加强了他们在策略上的执行，这些企业遵守平衡计 分卡的中心原则，也就是「如果你不能衡量他，你就无法管理他。」 　　　　选择具策略意涵的衡量指标，策略地图将价值因果具体化 　　根据卡普兰所提出的论点基础，策略地图提供了统一及一致的方 法去描述策略，使得目标及衡量指标得以建立与管理，同时，策略地 图将策略的形成与执行加以连结，并提供一个正式的勾稽表，使企业 可以将策略的组成因子与之间的相互关系做检视。一般的策略地图， 系从平衡计分卡的四个构面所延伸出来，将平衡计分卡的四个构面， 再往细部延伸，呈现策略上以时间为基础不同面貌而已，同时它也让 策略的能见度更高，焦点也更集中，就如同之前所说，在实务上有很 多发展策略的方法，不管使用哪一个，策略地图提供了统一及一致的 方法去描述策略，也使得目标及衡量指标得以建立与管理，同时，策 略地图将策略的形成与执行加以连结。 　　也就是说，如果企业的策略少了策略地图上的一块要素的话，策 略就会有了阙漏与瑕疵。例如，企业常常很容易在内部流程的衡量指 标上未能与顾客价值的组成要素加以连结，在创新面也没有目标，或 者在员工的成长面、激励面，资讯科技的角色，都缺乏清楚的目标。 这样的错误将会使得策略地图所延伸出来的执行成果有令人失望的产 出。 　　其实，卡普兰将策略地图视为平衡计分卡再进阶的工具，出发点 很简单，他认为，成功的执行策略需要三个要素，即描述策略、衡量 策略跟管理策略，加总起来，才是出色的成果！而平衡计分卡强调就 是如何衡量不同构面的策略目标，而策略聚焦组织则强调如何管理策 略，至於策略地图，则是更详细的描述如何将策略具体化，并且将之 与目标连结。而这哲学就是，你不能管理你不能衡量的东西，同时你 也不能衡量你不能描述的东西。 　　（作者是会计研究月刊总编辑，详细内容请见会计研究月刊4月 号，作者联络电子邮件信箱为[email protected]；创立平衡计分 卡的卡普兰教授，即将於6月4日来台，会计研究月刊为协办单位， 有兴趣的读者，请上网查询相关讯息www.accounting.org.tw） 【2004/04/25 经济日报】 ＠ http://udn.com berk眉批： 　　如就学校经营的层面而言，什麽才是可以被衡量的呢？不会是成 绩跟升学率吧！…… ╮(′～‵〞)╭ ※延伸阅读：http://www.wretch.twbbs.org/blog/berk&article_id=284636 　　　　　　〈林世华：任何考试制度都有限制〉 -- 原po也很正 <(￣︶￣)> http://www.wretch.twbbs.org/user/berk msn plus外挂程式懒人自学网页 ｖ(￣︶￣)ｙ http://home.pchome.com.tw/family/emi211126/ch1-2.htm --

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