轉自遠見雜誌 2004.5/第215期 陳飛龍　創造追求好東西的顧客 作者：陳飛龍主講 世界有朝一日一定會開放，等到有一天充分開放到「巨人」都可能到 亞洲經營時，我們的合作對外商來說，就不是一種價值，而是障礙。 這種情況發生時，我們怎麼辦？ 這個講台我其實不陌生，常在這兒當介紹人或證婚人。但是今天站 在這裡，真的還是感到相當緊張。 「南僑」是一家五十多年的老公司，顧名思義就是「南方」的「華僑」 組織的公司，當年的股東都是印尼、馬來西亞、菲律賓的華僑，先祖父就是 自福建移居菲律賓的，先祖母則是印尼華僑。 我出生在九龍，從上海到台灣時是十歲。小時候家裡並不是經銷肥皂， 而是當年南僑有家貿易公司，從上海運送日用品到台灣，當中也包括洗衣肥 皂，不過肥皂又重又不值錢，所以改在台灣生產。後來貿易就同生產工廠拆 開，先父負責生產事業，南僑化工才出現。 在尹仲容先生之前的時代，都是採行配給制，當時台灣大約有兩百七十 幾家的肥皂公司，但真正製做肥皂的沒有幾家，大多是靠出售配給額為主。 南僑也要買很多配給額來生產。在公司中，我們人事絕對公開；另外，就是 財務公開，只有「一本帳」。這是第一階段。 第二階段，尹先生開放外匯，大家也有錢購買新設備，做新投資。當時 美國Tide（汰漬）洗衣粉上市，我們也在考量南僑是否應該放棄肥皂改做洗 衣粉？或者是兩者並行？或是把肥皂做好再改弦易轍？當時我們的市占率， 從原先與天香、如意三分天下，遽降到只有9％。我也正是在那時進入南僑。 在我之前很多人享受了一段「賣方市場」，因此不太瞭解競爭是怎麼回 事。但這也給了我一個機會。在團隊都是原班人馬的情況下，一起集思廣益 新的思惟。於是我們想到了「不一樣」及「差異性」，因為對手都標榜做「 白」的或「透明」的肥皂，我們則做出「黑」的肥皂！當然，我們借助對黑 的「好印象」，黑人牙膏、黑松汽水，因此黑肥皂自然也是好的。而那肥皂 的確也是好的，洗完後也不傷手。 我們的第一階段就是建立起這樣的價值，讓南僑成為幾乎是生存下來唯 一的一個比較大的本土品牌。算起來，公司的薪水，到今天還是有很多是南 僑肥皂「發的」！ 第二階段則是在市場競爭起來之後，所有的企業都在擴張，我們也不例 外，也就是多角化經營，我們不光是賣肥皂，後來洗髮精、洗衣粉……，凡 是可以洗的都做。同時，我們也設限，因為資源有限，所以靠的是人力、差 異化、行銷、及徹底執行對顧客的服務。我們自我設限，有「四大相關」才 做：原料、製程及技術、市場，另外，最重要的是文化要相關。 很快地，台灣經濟起飛，又是公司的另一階段。當時賺取美國很多外匯 ，所以美國一直「敲門」，認為我們的日用品及民生用品市場一定要開放。 政府雖然盡力保護，但也知道擋不住了，所以趙耀東先生在當經濟部長任內 開放了一些外國工廠來台經營。 創造公司的「價值」 這時因為我們多角化，以消費者導向、市場導向，並執行徹底、銷售機 構健全，加上公司公開，所以外國公司紛紛來找我們合作。台灣市場說大不 大，說小不小，國民所得也不高，若是全部由外商自己經營，成本會很高， 不過若是找到當地的搭擋，各自拿出自己的長處：外商以技術、品牌，我們 則提供本地know-how，會是一個很好的合作計畫。 在這期間，我們經營了旁氏的skin care，其後再與P&G（寶僑）合作， 到分道揚鑣那一年的年度銷售，大約是新台幣60多億元，現在它們大約可以 做到100億元。像「好自在」衛生棉，品牌也讓給合資公司。這段期間，南僑 也建立了一些世界觀和企業長久的價值觀，並建立內部財務稽核制度，最重 要的則是人事。以前我們說「人事公開」，但要如何公開？如何變為一個屬 於「經營團隊」的公司？在與外商合作後，才慢慢瞭解經營團隊就是那麼一 回事；而個人在公司中的生涯規劃與公司的發展、經營觀念又是怎麼一回事 ，除了行銷技術外，我們確實獲益良多。 當時，我們還思索——世界有朝一日一定會開放，等到有一天充分開放 到那些「巨人」都可能到亞洲經營時，我們的合作對外商來說，就必然不是 一種價值，而是障礙。這種情況一旦發生，我們怎麼辦？於是，我們想到： 若我們提供一些研發的產品、提供一些服務、提供世界先進的觀念，或者供 給客戶必須倚賴的原料，要是如此，在與國際大公司的競爭上，就可占有地 利，也不用擔心台灣開放後的問題。 1971起，我們開始生產食品工業油脂。為什麼會選擇做油脂？因為我們 曾廣泛地接觸過，認為這個行業如果能在台灣建立，將來就算台灣日用品市 場開放，我們也不會失去經營發展的機會。 這一行要安身立命，就要比顧客懂更多、想更遠，能夠提出不單只是一 個產品而是整個市場上前瞻性的作法，尤其是未來大客戶的發展範疇，這是 種顧問型的服務，提供的產品是結果，給他們的是「問題解決方案」 （problem solution）。因此在1971年後，我們就開始了雙線發展，發展當 中因為我們對食品的興趣而生產了「歐斯麥」（O''''smile）。 歐斯麥是我們的得意之作，當時台灣的餅乾公司有義美、台富、可口奶 滋，都很美味、很成功，問題在包裝上都是「適合全家的」，媽媽買回家， 祖父母也吃，小朋友也吃；而我們注意到年輕的小女生，在口袋中已經有較 多零用錢，她們可能在課餘還會與同學打電話聊天，生活上也可能有一些自 主的意見，不過在餅乾上仍舊要吃媽媽買的「一大桶、一大盒」，卻沒有屬 於她們的產品。歐斯麥就是我們為這群小女生設計生產的，她們現在大抵也 三十至四十多歲，而且真的是我們的衣食父母。 這是我們在食品業上的想法，我們是後到的人，不會在主流市場上競爭 市占率，我們採取新的想法與作法來讓市場的價值再提升，或是讓產品更為 符合生活上的需要。之後做的杜老爺冰淇淋及Haagen-Dazs冰淇淋，大概都是 根據「分眾」的發展。 發展獨特的競爭力 有次經濟部次長陳瑞隆到瑞士開會，我也隨團參加，我得到一個想法， 就是台灣的市場早晚一定要開放，雖然已持續開放，但有朝一日必然會全面 開放，WTO的時代一定會來臨！雖然當時還是GATT的時代，但是未來一定會非 常國際化；大陸勢必也會開放。我們這種資本額20多億的公司，將來的前途 又在哪兒？ 我們思考後也做出一些決定：公司要繼續發展，在台灣mass market （大眾化市場）的品牌上，雖然我們的行銷很在行，但是還是要暫時停止， 不能成為公司的倚賴！可以做的，我們留下，但不會是主軸，我們的主軸一 定要全球化，最重要的是在全球競爭上要有獨特的核心，有這樣的本事，才 有競爭力。 大陸的市場也一定會開放，但是時間還不知道，這也是全球化中必須考 量的一環，因此，我們被迫主動跟所有外商停止合作。與P&G的合作是被迫中 止，因為P&G在大陸發展需要台灣的資源，將台灣當成區域性經驗的市場，所 以希望我們能夠出讓持股；得意之作旁氏也因其母公司被Uni-Lever（聯合利 華）併購，而且與P&G在facial care競爭，不得不停止合作 。 我們放棄了一些，但我們在經營品牌（Brand）及食品加工上，還是頗有 經驗和心得，因此我們在泰國建立了一個事業：以泰國出產的米，製成西方人 愛吃的snack。與傳統snack的分別在於訴求與型態是迎合西方市場的，像西方 人怕胖，所以我們的產品不是用油炸而是用烤焙的方式。 泰國是我心目中最佳的食品加工溫床，因為泰國市場相當的開放，以進口 原料或半成品來說，泰國是個相當自由的市場；其二是泰國經濟倚賴農產品及 養殖品出口，而進口泰國產品的市場，往往是對安全衛生要求較為嚴格的市場 ，因此政府的機制會做到讓老百姓的商品衛生價值與國際接軌，這就是我稱泰 國為溫床的原因。 另一方面，如果我們到大陸經營只是移轉人力去做食品，我認為很危險。 因為食品與口味有關，是非常在地的。若我們的人力與他們相當，或是只領先 幾年，如包裝較精緻或較有經驗，這都很容易被大陸當地企業或「列強」打敗 。要緊的是我們要知道怎麼做才能保有領先，這樣的人力不在台灣建立，還要 到哪裡建立？ 以我們近十幾年來的產品冷凍麵糰為例，早期麵包師傅凌晨三、四點鐘就 得起床做第一爐的麵包，才能趕得及讓家庭主婦買給子女當早餐吃。我們要做 的就是把麵糰在工廠內先做好並冷凍，再送到麵包店的冷凍庫中，這樣師傅就 不需要那麼早起床，在很短時間內就可以做好新出爐的麵包，並且一天還能出 爐好幾次。 另外，傳統麵包業要跟7-ELEVEN或全家等便利超商競爭，便利超商是集體 行動，傳統麵包業則是單打獨鬥，所以需要有人替他們研發或是集中採購的事 ，我們就替他們來做。這樣就提升我們在這個行業中的人力，我們希望這人力 是大陸或是其他落後國家所沒有的，這樣我們才有競爭力。 急凍熟麵也是這個道理。所有的麵先在工廠煮好，然後冷凍再送到客戶冰 箱中，要吃的時候，六十秒就可以讓麵上桌。我們不會增加客戶的成本，因為 我們採購集中，買得比較便宜，而且也知道要買什麼，比方我們能到美、加買 麵粉，這就不是每個人都做得到的事。 急凍熟麵還未在大陸推出，因為考量市場還沒有成熟，冷凍麵糰我們今年 會到大陸設廠；這兩樣都是我們的主力產品，也銷售到世界各地。 下一步，我們要將台灣的生米煮成熟飯，目標是常溫下能保存六個月還不 會影響口感，從消費者的利益和美食的角度來看這是很有價值的。 我們在大陸複製我們的食品工業用油。頂新魏家是我們的供應商，他們是 大陸第一的製麵廠，他們也有一個藍圖，藍圖上有飲料、餅乾、連鎖店等等， 但是他們需求食品工業用油，他們知道油可以完成「食品王國」的美夢。基於 多年信賴，他們邀請我們到天津設廠，並且入股，而完全由我們經營。 以「生命共同體」進軍中國 這令我想到一個故事，有兩個人到非洲推銷鞋子，其中一人說：「非洲人都 不穿鞋，推銷什麼？」另一人說：「太好了！如果一個非洲人能買一雙就太好了 ！」我們也遇到類似狀況，當蛋糕及麵包都令人無法下咽，油要賣給誰？不過， 我們相信「非洲人會穿鞋」，所以我們不但要去，還要製造出兩種人，一是我們 的顧客，另外，要培養代理人。 首先，我們要瞭解自己、做出好東西，要創造出追求好東西的顧客，就能夠 執業界之牛耳。經過兩年努力，終於建立各地代理人的網絡，在台灣我們做「顧 問型的服務」，在大陸簡單地說是「生命共同體」，他們沒生意，我們就沒生意 ；他們生意好，我們就生意好。 大陸的規模多大呢？第一年客戶大會開會時，與會者是五百人；第二年是七 百人，第三年有一千人，但是找不到合適場地，我們只有向參加者收費，以價制 量。從拜託人來，到人人爭著來，我們做了兩件事，其一我們要有hotel內櫃檯服 務員（concierge）及「管家服務」（butler service）的精神。為什麼要做這兩 種service？因為顧客成長太快，當做蛋糕的顧客說他也要做麵包時，我們要負責 讓他能夠做麵包；當顧客表示帳務比以前複雜了，我們得派人教他如何記帳，一 切幾乎從零開始。我們有一個客戶，開始同我們做生意時，父子三人坐火車來談生 意，談完後我們安排他們下榻一家便宜的旅社，但是他們要在辦公室睡，而且睡了 不止一夜；前年我們去參加他們六層樓的新廈落成典禮，公司還擁有十幾輛貨車， 上百名業務員，這個成果只花了四年。 在大陸我們除了以客服精神經營並且移轉機制和人力外，還得增加不算大的客 戶。我們在大陸約有四萬家小型麵包店客戶，我們要做的就是增加對這些小型麵包 店的服務，因此我們也做奶油，未來可能再做其他東西，用這些來鞏固這四萬個顧 客，帶動成長。 在兩岸布局上，我們將三十年前有的資源，移轉到大陸，而在台灣繼續建立新 的產業，希望有一天在兩岸之間，能共同使用。我相信所有的根一定還在台灣，我 們這一行，根要是不在台灣，在大陸會遭到「危險的狀況」。 如果以台灣為basic的企業，在大陸要面對的競爭狀況：產業的規模、投資的 R&D、設備的更新等，至少都得跟上亞洲的水準，這就是我為什麼要放棄部分產品 的原因，因為實在市場太大，廝殺太激烈，區隔也很難。雖然我們放棄了部分，但 是卻也建立起另外新的一部分。 現場交流 Q：你去年接受《遠見》專訪時，表示「不喜歡大，追求的是價值」，是否可以 談談「價值」這兩字？ A：在台灣很「大」，但是放眼全世界，又能大到哪兒去？相對的，若是能在台 灣創造出一些價值，這樣永續經營的機會或許會大一點。 Q：食品界最喜歡做的是「老二產品」「me too」，你希望你的接班人還是以這 種方式做下去嗎？ A：長久以來我們的觀念就是「不是第一，也是唯一」，所以要他們做me too他 們大概也不會，他們心中只想著「我應該怎麼做」，這是團隊根深柢固的思 考邏輯，如果我們不是經歷那麼多轉折、沒有放下那麼多現成的事業、沒有 再創造那麼多新的事業，我就不敢這麼講，但是這樣的思考現在已經成為生 活的一部分，或文化的一部分。 Q：台商如何與投資額日益增加的日、韓商競爭？ A：對於大陸，台灣確實不夠積極，雖說不應該將所有資源都投注於大陸，但是 換一個角度看，我們對於大陸的投資，遠遠低於日本、南韓，這是一個警訊 與危機。 以食品業來說，過去幾年，台商幾乎沒有投資在研發、產品項目及生產設備 上。就製麵來說，南韓的規模就遠大於台灣的任何一家工廠，若是南韓也分食大 陸這塊大餅，相信會給台商帶來很大威脅。南韓對於大陸的投資，的確會占有重 要的地位，而且如果真的同台灣競爭起來，台灣會面臨危機，原因就在於南韓的 投資額高出我們甚多，眼光看得更遠。（裴凡強整理） -- 我在哪? 國家研究院 政治, 文學, 學術 LaweEconomic 研究 Σ法律財經研究院 [ChaosCreator Management 試閱 ◎管理學 Uma --

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