转自远见杂志 2004.5/第215期 陈飞龙　创造追求好东西的顾客 作者：陈飞龙主讲 世界有朝一日一定会开放，等到有一天充分开放到「巨人」都可能到 亚洲经营时，我们的合作对外商来说，就不是一种价值，而是障碍。 这种情况发生时，我们怎麽办？ 这个讲台我其实不陌生，常在这儿当介绍人或证婚人。但是今天站 在这里，真的还是感到相当紧张。 「南侨」是一家五十多年的老公司，顾名思义就是「南方」的「华侨」 组织的公司，当年的股东都是印尼、马来西亚、菲律宾的华侨，先祖父就是 自福建移居菲律宾的，先祖母则是印尼华侨。 我出生在九龙，从上海到台湾时是十岁。小时候家里并不是经销肥皂， 而是当年南侨有家贸易公司，从上海运送日用品到台湾，当中也包括洗衣肥 皂，不过肥皂又重又不值钱，所以改在台湾生产。後来贸易就同生产工厂拆 开，先父负责生产事业，南侨化工才出现。 在尹仲容先生之前的时代，都是采行配给制，当时台湾大约有两百七十 几家的肥皂公司，但真正制做肥皂的没有几家，大多是靠出售配给额为主。 南侨也要买很多配给额来生产。在公司中，我们人事绝对公开；另外，就是 财务公开，只有「一本帐」。这是第一阶段。 第二阶段，尹先生开放外汇，大家也有钱购买新设备，做新投资。当时 美国Tide（汰渍）洗衣粉上市，我们也在考量南侨是否应该放弃肥皂改做洗 衣粉？或者是两者并行？或是把肥皂做好再改弦易辙？当时我们的市占率， 从原先与天香、如意三分天下，遽降到只有9％。我也正是在那时进入南侨。 在我之前很多人享受了一段「卖方市场」，因此不太了解竞争是怎麽回 事。但这也给了我一个机会。在团队都是原班人马的情况下，一起集思广益 新的思惟。於是我们想到了「不一样」及「差异性」，因为对手都标榜做「 白」的或「透明」的肥皂，我们则做出「黑」的肥皂！当然，我们借助对黑 的「好印象」，黑人牙膏、黑松汽水，因此黑肥皂自然也是好的。而那肥皂 的确也是好的，洗完後也不伤手。 我们的第一阶段就是建立起这样的价值，让南侨成为几乎是生存下来唯 一的一个比较大的本土品牌。算起来，公司的薪水，到今天还是有很多是南 侨肥皂「发的」！ 第二阶段则是在市场竞争起来之後，所有的企业都在扩张，我们也不例 外，也就是多角化经营，我们不光是卖肥皂，後来洗发精、洗衣粉……，凡 是可以洗的都做。同时，我们也设限，因为资源有限，所以靠的是人力、差 异化、行销、及彻底执行对顾客的服务。我们自我设限，有「四大相关」才 做：原料、制程及技术、市场，另外，最重要的是文化要相关。 很快地，台湾经济起飞，又是公司的另一阶段。当时赚取美国很多外汇 ，所以美国一直「敲门」，认为我们的日用品及民生用品市场一定要开放。 政府虽然尽力保护，但也知道挡不住了，所以赵耀东先生在当经济部长任内 开放了一些外国工厂来台经营。 创造公司的「价值」 这时因为我们多角化，以消费者导向、市场导向，并执行彻底、销售机 构健全，加上公司公开，所以外国公司纷纷来找我们合作。台湾市场说大不 大，说小不小，国民所得也不高，若是全部由外商自己经营，成本会很高， 不过若是找到当地的搭挡，各自拿出自己的长处：外商以技术、品牌，我们 则提供本地know-how，会是一个很好的合作计画。 在这期间，我们经营了旁氏的skin care，其後再与P&G（宝侨）合作， 到分道扬镳那一年的年度销售，大约是新台币60多亿元，现在它们大约可以 做到100亿元。像「好自在」卫生棉，品牌也让给合资公司。这段期间，南侨 也建立了一些世界观和企业长久的价值观，并建立内部财务稽核制度，最重 要的则是人事。以前我们说「人事公开」，但要如何公开？如何变为一个属 於「经营团队」的公司？在与外商合作後，才慢慢了解经营团队就是那麽一 回事；而个人在公司中的生涯规划与公司的发展、经营观念又是怎麽一回事 ，除了行销技术外，我们确实获益良多。 当时，我们还思索——世界有朝一日一定会开放，等到有一天充分开放 到那些「巨人」都可能到亚洲经营时，我们的合作对外商来说，就必然不是 一种价值，而是障碍。这种情况一旦发生，我们怎麽办？於是，我们想到： 若我们提供一些研发的产品、提供一些服务、提供世界先进的观念，或者供 给客户必须倚赖的原料，要是如此，在与国际大公司的竞争上，就可占有地 利，也不用担心台湾开放後的问题。 1971起，我们开始生产食品工业油脂。为什麽会选择做油脂？因为我们 曾广泛地接触过，认为这个行业如果能在台湾建立，将来就算台湾日用品市 场开放，我们也不会失去经营发展的机会。 这一行要安身立命，就要比顾客懂更多、想更远，能够提出不单只是一 个产品而是整个市场上前瞻性的作法，尤其是未来大客户的发展范畴，这是 种顾问型的服务，提供的产品是结果，给他们的是「问题解决方案」 （problem solution）。因此在1971年後，我们就开始了双线发展，发展当 中因为我们对食品的兴趣而生产了「欧斯麦」（O''''smile）。 欧斯麦是我们的得意之作，当时台湾的饼乾公司有义美、台富、可口奶 滋，都很美味、很成功，问题在包装上都是「适合全家的」，妈妈买回家， 祖父母也吃，小朋友也吃；而我们注意到年轻的小女生，在口袋中已经有较 多零用钱，她们可能在课余还会与同学打电话聊天，生活上也可能有一些自 主的意见，不过在饼乾上仍旧要吃妈妈买的「一大桶、一大盒」，却没有属 於她们的产品。欧斯麦就是我们为这群小女生设计生产的，她们现在大抵也 三十至四十多岁，而且真的是我们的衣食父母。 这是我们在食品业上的想法，我们是後到的人，不会在主流市场上竞争 市占率，我们采取新的想法与作法来让市场的价值再提升，或是让产品更为 符合生活上的需要。之後做的杜老爷冰淇淋及Haagen-Dazs冰淇淋，大概都是 根据「分众」的发展。 发展独特的竞争力 有次经济部次长陈瑞隆到瑞士开会，我也随团参加，我得到一个想法， 就是台湾的市场早晚一定要开放，虽然已持续开放，但有朝一日必然会全面 开放，WTO的时代一定会来临！虽然当时还是GATT的时代，但是未来一定会非 常国际化；大陆势必也会开放。我们这种资本额20多亿的公司，将来的前途 又在哪儿？ 我们思考後也做出一些决定：公司要继续发展，在台湾mass market （大众化市场）的品牌上，虽然我们的行销很在行，但是还是要暂时停止， 不能成为公司的倚赖！可以做的，我们留下，但不会是主轴，我们的主轴一 定要全球化，最重要的是在全球竞争上要有独特的核心，有这样的本事，才 有竞争力。 大陆的市场也一定会开放，但是时间还不知道，这也是全球化中必须考 量的一环，因此，我们被迫主动跟所有外商停止合作。与P&G的合作是被迫中 止，因为P&G在大陆发展需要台湾的资源，将台湾当成区域性经验的市场，所 以希望我们能够出让持股；得意之作旁氏也因其母公司被Uni-Lever（联合利 华）并购，而且与P&G在facial care竞争，不得不停止合作 。 我们放弃了一些，但我们在经营品牌（Brand）及食品加工上，还是颇有 经验和心得，因此我们在泰国建立了一个事业：以泰国出产的米，制成西方人 爱吃的snack。与传统snack的分别在於诉求与型态是迎合西方市场的，像西方 人怕胖，所以我们的产品不是用油炸而是用烤焙的方式。 泰国是我心目中最佳的食品加工温床，因为泰国市场相当的开放，以进口 原料或半成品来说，泰国是个相当自由的市场；其二是泰国经济倚赖农产品及 养殖品出口，而进口泰国产品的市场，往往是对安全卫生要求较为严格的市场 ，因此政府的机制会做到让老百姓的商品卫生价值与国际接轨，这就是我称泰 国为温床的原因。 另一方面，如果我们到大陆经营只是移转人力去做食品，我认为很危险。 因为食品与口味有关，是非常在地的。若我们的人力与他们相当，或是只领先 几年，如包装较精致或较有经验，这都很容易被大陆当地企业或「列强」打败 。要紧的是我们要知道怎麽做才能保有领先，这样的人力不在台湾建立，还要 到哪里建立？ 以我们近十几年来的产品冷冻面团为例，早期面包师傅凌晨三、四点钟就 得起床做第一炉的面包，才能赶得及让家庭主妇买给子女当早餐吃。我们要做 的就是把面团在工厂内先做好并冷冻，再送到面包店的冷冻库中，这样师傅就 不需要那麽早起床，在很短时间内就可以做好新出炉的面包，并且一天还能出 炉好几次。 另外，传统面包业要跟7-ELEVEN或全家等便利超商竞争，便利超商是集体 行动，传统面包业则是单打独斗，所以需要有人替他们研发或是集中采购的事 ，我们就替他们来做。这样就提升我们在这个行业中的人力，我们希望这人力 是大陆或是其他落後国家所没有的，这样我们才有竞争力。 急冻熟面也是这个道理。所有的面先在工厂煮好，然後冷冻再送到客户冰 箱中，要吃的时候，六十秒就可以让面上桌。我们不会增加客户的成本，因为 我们采购集中，买得比较便宜，而且也知道要买什麽，比方我们能到美、加买 面粉，这就不是每个人都做得到的事。 急冻熟面还未在大陆推出，因为考量市场还没有成熟，冷冻面团我们今年 会到大陆设厂；这两样都是我们的主力产品，也销售到世界各地。 下一步，我们要将台湾的生米煮成熟饭，目标是常温下能保存六个月还不 会影响口感，从消费者的利益和美食的角度来看这是很有价值的。 我们在大陆复制我们的食品工业用油。顶新魏家是我们的供应商，他们是 大陆第一的制面厂，他们也有一个蓝图，蓝图上有饮料、饼乾、连锁店等等， 但是他们需求食品工业用油，他们知道油可以完成「食品王国」的美梦。基於 多年信赖，他们邀请我们到天津设厂，并且入股，而完全由我们经营。 以「生命共同体」进军中国 这令我想到一个故事，有两个人到非洲推销鞋子，其中一人说：「非洲人都 不穿鞋，推销什麽？」另一人说：「太好了！如果一个非洲人能买一双就太好了 ！」我们也遇到类似状况，当蛋糕及面包都令人无法下咽，油要卖给谁？不过， 我们相信「非洲人会穿鞋」，所以我们不但要去，还要制造出两种人，一是我们 的顾客，另外，要培养代理人。 首先，我们要了解自己、做出好东西，要创造出追求好东西的顾客，就能够 执业界之牛耳。经过两年努力，终於建立各地代理人的网络，在台湾我们做「顾 问型的服务」，在大陆简单地说是「生命共同体」，他们没生意，我们就没生意 ；他们生意好，我们就生意好。 大陆的规模多大呢？第一年客户大会开会时，与会者是五百人；第二年是七 百人，第三年有一千人，但是找不到合适场地，我们只有向参加者收费，以价制 量。从拜托人来，到人人争着来，我们做了两件事，其一我们要有hotel内柜台服 务员（concierge）及「管家服务」（butler service）的精神。为什麽要做这两 种service？因为顾客成长太快，当做蛋糕的顾客说他也要做面包时，我们要负责 让他能够做面包；当顾客表示帐务比以前复杂了，我们得派人教他如何记帐，一 切几乎从零开始。我们有一个客户，开始同我们做生意时，父子三人坐火车来谈生 意，谈完後我们安排他们下榻一家便宜的旅社，但是他们要在办公室睡，而且睡了 不止一夜；前年我们去参加他们六层楼的新厦落成典礼，公司还拥有十几辆货车， 上百名业务员，这个成果只花了四年。 在大陆我们除了以客服精神经营并且移转机制和人力外，还得增加不算大的客 户。我们在大陆约有四万家小型面包店客户，我们要做的就是增加对这些小型面包 店的服务，因此我们也做奶油，未来可能再做其他东西，用这些来巩固这四万个顾 客，带动成长。 在两岸布局上，我们将三十年前有的资源，移转到大陆，而在台湾继续建立新 的产业，希望有一天在两岸之间，能共同使用。我相信所有的根一定还在台湾，我 们这一行，根要是不在台湾，在大陆会遭到「危险的状况」。 如果以台湾为basic的企业，在大陆要面对的竞争状况：产业的规模、投资的 R&D、设备的更新等，至少都得跟上亚洲的水准，这就是我为什麽要放弃部分产品 的原因，因为实在市场太大，厮杀太激烈，区隔也很难。虽然我们放弃了部分，但 是却也建立起另外新的一部分。 现场交流 Q：你去年接受《远见》专访时，表示「不喜欢大，追求的是价值」，是否可以 谈谈「价值」这两字？ A：在台湾很「大」，但是放眼全世界，又能大到哪儿去？相对的，若是能在台 湾创造出一些价值，这样永续经营的机会或许会大一点。 Q：食品界最喜欢做的是「老二产品」「me too」，你希望你的接班人还是以这 种方式做下去吗？ A：长久以来我们的观念就是「不是第一，也是唯一」，所以要他们做me too他 们大概也不会，他们心中只想着「我应该怎麽做」，这是团队根深柢固的思 考逻辑，如果我们不是经历那麽多转折、没有放下那麽多现成的事业、没有 再创造那麽多新的事业，我就不敢这麽讲，但是这样的思考现在已经成为生 活的一部分，或文化的一部分。 Q：台商如何与投资额日益增加的日、韩商竞争？ A：对於大陆，台湾确实不够积极，虽说不应该将所有资源都投注於大陆，但是 换一个角度看，我们对於大陆的投资，远远低於日本、南韩，这是一个警讯 与危机。 以食品业来说，过去几年，台商几乎没有投资在研发、产品项目及生产设备 上。就制面来说，南韩的规模就远大於台湾的任何一家工厂，若是南韩也分食大 陆这块大饼，相信会给台商带来很大威胁。南韩对於大陆的投资，的确会占有重 要的地位，而且如果真的同台湾竞争起来，台湾会面临危机，原因就在於南韩的 投资额高出我们甚多，眼光看得更远。（裴凡强整理） -- 我在哪? 国家研究院 政治, 文学, 学术 LaweEconomic 研究 Σ法律财经研究院 [ChaosCreator Management 试阅 ◎管理学 Uma --

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