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作者: oixcv (在陽光下沐浴) 看板: BizTalk
標題: [轉錄] 麥可．波特 為何成為新熱門？
時間: Mon Jun 4 23:17:50 2007
《天下雜誌第242期》
「去年十二月，麥可．波特獲得美國哈佛大學頒發最高榮譽的「大學教授」資格（
University Professor），成為該校歷來第二十位得到這份「鎮校之寶」殊榮的教授。新
的頭銜將讓波特不受院系限制，得以跨越不同的領域與學科，進行研究教學。「這對我很
重要，」波特說，「因為這些年來，我的工作範圍早已大幅擴充。」
從四分之一個世紀前，榮膺哈佛商學院最年輕的終身職教授，到今天的校寶級教授，五十
三歲的波特，儘管頭上金髮漸次轉灰，仍然一派斯文本色。淡框眼鏡後面，犀利的眼光，
透露了世界第一流的腦力思維。
不僅如此，這位策略與競爭力大師的發言，如今更加擲地有聲。
當網際網路點燃所謂的新經濟熱潮，追求高成長的商業模式甚囂塵上之際，他冷眼觀察，
找出網際網路如何影響產業結構，衝擊產業整體獲利的真面目。當舉世推崇日本的外銷產
業競爭力時，他默默投入十年研究，發現了另一個毫無競爭力的日本，「兩個日本」長期
並存的結果，讓日本消費者付出了慘重代價。
「愈來愈多人認為，變動快速的世界裡，不應有長期策略，」他痛批，「這是競爭上一個
大錯特錯的觀念。」面對許多企業對策略愈來愈搞不清楚，也不知如何應用，波特一再呼
籲，必須正視策略的重要性與延續性。
當網路泡沫破滅、全球景氣前景不明時，波特最近又成為國際媒體報導的焦點。
《財星雜誌》指出，今天的波特，比以往更加忙碌，因為包括政府、企業與非營利組織在
內，各方都亟欲一聽他的診斷與處方。
波特的觀點，為何備受重視？本刊特別將他近年來關於策略與競爭力的再思、日本競爭力
的剖析，以及策略與網路的關係，摘要整理如下，以饗讀者。
策略是什麼？
策略講究與眾不同，要創造出一個獨特而有價值的位置，也就是說，要刻意選擇一套不同
的活動，來提供一套獨特的價值。
營運效益vs.策略
掌握競爭優勢，有兩種途徑，第一種是追求營運效益，指的是把同樣的活動，做得比競爭
者更好。另一種途徑是追求策略定位，就是選擇做與別人不同的活動，帶給客戶獨特的價
值。這兩種途徑截然不同。
近十年來，企業管理者熱中於改善營運效益，透過各種管理工具與技術，來改變執行活動
的方式，做到最佳實行模範（best practice）。
持續改善營運效益，是創造較高獲利的必要條件。然而，光靠這種做法通常是不夠的。極
少企業能夠藉著營運效益維持長期的成功，因為最佳實行模範常有迅速的擴散效果，競爭
者可以很快模仿你的管理技巧、新技術、改善方式，以及滿足顧客需求方法。
不僅如此，企業之間的標竿學習做得愈多，彼此就會愈來愈相像。一旦競爭對手競相模仿
彼此的品質改善、生產週期或者供應商結盟等活動，策略就會愈來愈統一，結果會變成大
家都在同樣的跑道上賽跑，成為一場沒有贏家的競爭。顧客開始根據價格來做決定，導致
產業獲利下滑。所以，單靠營運效益的競爭，是在進行彼此毀滅的消耗戰。
策略就是取捨
選到一個獨特的策略位置，並不能保證你得到了持久的優勢，因為有價值的位置將會吸引
競爭者的模仿。當活動與活動之間不能相容的時候，就產生了取捨的需要。簡單的說，取
捨（trade-off）指的是魚與熊掌不能兼得，一方多出一點，另一方就要少掉一點。
取捨帶來了選擇的痛苦，但同時也保護企業免於被競爭者以重新定位，或者腳跨兩條船的
方式模仿。
策略是在競爭時有所取捨。策略的本質就是選擇什麼是你「不要」做的。沒有了取捨，就
不需要做選擇，也就不需要策略了。
整合帶來持久的競爭優勢
競爭優勢，來自於企業如何整合所有的活動，讓活動彼此加強效益。
整合（fit）能夠創造出一套每個環節都很強的價值鏈來。企業的活動彼此互補，產生了
真正的經濟價值。例如，某個活動的成本會因為其他活動執行得當而降低。而另一項活動
對顧客的價值也可因其他活動而提高。這正是策略性整合創造競爭優勢，獲得較高獲利的
方式。
整合在策略上的重要性，近年來逐漸被管理者忽略。管理者不再關注企業整體，轉而強調
核心能力、關鍵資源與成功因素。
但是，競爭優勢來自於活動的整個系統。活動之間的整合可以大幅降低成本，或者增加差
異性。因此，將企業的成功，歸功於特定的核心能力或關鍵資源，是一種誤導的說法。
活動之間的策略性整合不僅是競爭優勢的基本，也是優勢能否持久的決定要素。對手要模
仿一整套緊密相連的活動，遠比只要模仿一種銷售方法、流程技術或產品特性，來得困難
。定位在整套活動系統之上的競爭位置，要比定位在單獨少數活動上的位置持久得多。
追求與策略一致的成長
成長的野心可能是策略的最大阻礙。因為取捨與限制明顯會妨礙企業的成長。例如，將服
務對象只鎖定某一顧客群，放棄其他顧客，等於限制了營收成長的機會。
經過十年的重組與削減成本，許多企業逐漸將注意力轉移到成長。追求成長的代價，經常
必須模糊獨特性、妥協、降低整合，最後危及競爭優勢。事實上，成長的必要對於策略，
就是一種風險。
究竟，什麼樣的成長方式能夠保存並且強化策略？一個概括的定律，是集中深化某一個策
略位置，而不是擴大或犧牲它。尋找策略的延伸，活用現有的活動系統，來提供對於競爭
對手來說太難、成本太高而無法炮製的產品特色或服務。
深化位置，必須讓企業的活動更與眾不同、必須加強整合，還要向會重視這個策略的顧客
群，做更好的溝通。事實上，只要適當地深入需求、切中獨特的種類，企業可以更快、更
有利潤地成長。
領導的角色
許多企業裡，所謂的領導，如今已經退步到只是指揮企業進行營運改善和各種交易而已。
事實上，領導的角色範圍更廣、更重要。管理不只是功能的監督，管理的核心仍然在於策
略－定義並溝通企業的獨特定位、做出取捨、在各種活動之間形成整合。
領導者必須提供原則，來決定企業必須因應哪些產業變化和顧客需求，同時讓組織避免偏
離方向，維持獨特性。而因為較低階的管理者缺乏延續策略的眼光與自信，他們經常會面
臨妥協、不想取捨，以及模仿對手的壓力。所以領導者的一大工作，就是要教導組織，什
麼是策略，還要教組織學會說「不」。
企業在產業發生重大的結構性變化時，可能必須改變它的策略。事實上，新的策略定位常
會因產業變化而出現，不過，新位置的選擇，關鍵仍然在於能不能夠找到新的取捨點，善
用新的活動系統來發揮相乘效果，才能找到持久的優勢。
日本還能競爭嗎？
八○年代以來，學界解釋日本快速竄升的競爭力，大致有兩種說法：一種歸因於日本的官
方政策，一種則認為是日本企業的管理方式奏效。這兩種說法普遍被外界採納，各國紛紛
仿效，認為日本發明了一種更新、更優越的資本主義。
事實並非如此，因為所謂的政府模式是一大錯誤，它對日本經濟所造成的失敗多過成功。
而日本企業的模式雖有優點，但也存有危險的弱點。
政府不信任自由競爭
日本的問題，起源於政府對競爭的不信任，所以插手干預經濟，妨害了國家生產力與繁榮
。另一方面，日本企業因為採用錯誤的競爭方法，損害了獲利。因此，想要徹底根治日本
的病症，必須在政府與企業兩方面，進行根本改革。
日本的成功經驗備受推崇，是因為外界常將焦點過度集中在少數高成長的產業，例如半導
體、工具機、鋼鐵等，以少數代表全部，產生了以偏概全的失誤。
事實上，日本一直存有許多不具競爭力、毫無國際市場的產業，鮮少引人注目。
分析消費用品、化學品、民航器與食品加工等失敗產業的經驗，可以看出，經常被認為是
日本成功因素的政府模式，其實不曾在成功的日本產業中，扮演過任何重大角色，但是在
許多失敗產業中，這種模式卻到處都是。政府的干預，實際上並未促進成功，反而成為失
敗的因素。
企業缺乏策略
日本經濟潛藏著獲利低、競爭力產業不足、競爭力無法持續的危機。
日本企業的特長，在營運效益。七○與八○年代，日本人為營運效益立下了世界標準。不
斷改善品質、降低成本的日本企業，營運效益大幅領先西方對手，而日本企業之間的競爭
同樣激烈，促使營運改善的速度益發加快。結果企業間的差距，愈來愈小，顧客依價格來
做選擇，使企業損失獲利。日本企業，有如作繭自縛。
企業競爭的另一重要途徑，是策略運用，也就是藉由獨特的產品或服務來競爭。日本企業
儘管擅長營運競爭中的漸進式改善，卻大多缺乏寬廣創新的策略。
兩個日本
研究日本產業，也讓我們發現了另一個鮮少人知的日本；效率不彰又落伍的國內部門，例
如零售、批發、後勤、金融服務、醫療、能源、運輸、電信、住宅與農業等。
日本政府利用政策，刻意創造出「兩個日本」：一個擁有高生產力的外銷產業，另一個有
龐大內需部門。內需部門的日本，因為充滿種種增加成本、阻礙競爭、限制合併的規定與
政策，注定缺乏效率。
但是日本政府卻期望，當「有效率的日本」扮演經濟火車頭的同時，「缺乏效率的日本」
能夠穩定社會、提供就業機會。
這種做法帶來了兩個嚴重後果。第一，缺乏效率的日本，會增加所有產業的經營成本，削
弱出口產業的競爭力。第二，缺乏效率的日本，也妨礙了國內產業成為國際產業的機會。
自由競爭與策略運用
日本的失敗經驗提供的最大教訓，就是日本政府應該放棄它的反競爭政策。
主政者必須重新檢討漏洞百出的反托辣斯政策、盛行已久的卡特爾，以及各種阻礙競爭的
規定。法案改革的目標，並不僅要解除管制，更要增加競爭。
面臨九○年代的難題，日本企業也必須放棄抄襲陋習，採改凸顯本身特色的策略。
策略明確的日本企業，才能成為全球市場的贏家。例如，電玩遊戲產業的三大業者任天堂
、Sega與新力各自選定不同的策略，任天堂注重速度與操縱感，Sega提供先進繪圖，新力
則以低成本為重點。
日本式競爭的一大弱點，就是容易忽略產業結構，例如顧客力量、替代性產品等。因為獲
利的高低，不僅要看企業本身定位，也要看產業結構而定。日本企業往往不先研究產業經
濟，便搶入所謂高科技或成長中的產業，以為前景大好，事實上卻擠進了不賺錢的產業，
或不利的產業結構（例如顧客力量愈來愈大）。
策略與網路
現在是冷靜細看網際網路的時候了。我們必須跳過「網路產業」、「e企業策略」以及「
新經濟」這類好聽的辭令，看清網際網路的真正面目：它是一種強大的技術、一種有力的
工具，適用於幾乎任何產業，可以融入於各種策略之中。
客觀來說，網際網路對企業帶來威脅：它往往會改變產業結構，降低產業的整體獲利，而
且會削弱企業建立持久性營運優勢的能力。
策略定位愈發重要
但是，網際網路不僅不會讓策略顯得過時，反而讓策略比以往更加重要。
一般來說，網際網路不會顛覆現有的產業與企業，也絕少讓產業最重要的競爭優勢來源失
效；事實上，在很多案例裡，它反而會使這些優勢來源變得更加重要。
隨著所有企業都開始使用網路技術，網際網路本身將愈發中立，變成一種優勢來源。
未來，基本的網路應用將成為家常便飯：企業沒有它無法生存，但是有了也不會帶來任何
優勢。
強勁的競爭優勢，將來自於傳統上的各種特色，包括獨特的產品，獨家的內容、特別的實
體活動、優越的產品知識，以及堅強的個人服務與客戶關係。
整合網路與傳統
能夠將網路與傳統兩方的競爭優勢、競爭方法加以整合的策略，將可在許多產業中獲勝。
整合的價值，可為現有企業創造潛在優勢。
現有企業要整合網路業務，比起網路公司整合傳統業務，容易許多。但是，只有善用網路
技術來重組傳統活動，或者找到新方法結合兩種業務的現有企業，才算真正成功。
另一方面，網路公司必須追求自己的獨特策略，不能相互抄襲，也不能模仿現有企業的定
位。
他們必須停止價格競爭，轉而用心於產品的選擇與設計、服務、形象，以及其他能夠區隔
自己的重點上。
拋開新經濟的說法
所謂的新經濟，其實更像是原來的舊經濟，有了新科技的幫助。「新經濟」與「舊經濟」
這類的說法，如今愈來愈無關緊要，因為舊經濟裡的傳統企業，以及新經濟裡的網路公司
，兩者正在合併中，不久就會難以分辨。
因此，最好把這些說法全部丟棄，以免再讓大家陷入前幾年的混亂迷糊中。
下一個階段的網際網路革命，整體的思維將從所謂新企業（e-business）回歸到企業，從
新策略（e-strategy）回歸到策略。
※ 編輯: JuneSky 來自: 203.64.89.177 (06/06 09:31)