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作者: oixcv (在阳光下沐浴) 看板: BizTalk
标题: [转录] 麦可．波特 为何成为新热门？
时间: Mon Jun 4 23:17:50 2007
《天下杂志第242期》
「去年十二月，麦可．波特获得美国哈佛大学颁发最高荣誉的「大学教授」资格（
University Professor），成为该校历来第二十位得到这份「镇校之宝」殊荣的教授。新
的头衔将让波特不受院系限制，得以跨越不同的领域与学科，进行研究教学。「这对我很
重要，」波特说，「因为这些年来，我的工作范围早已大幅扩充。」
从四分之一个世纪前，荣膺哈佛商学院最年轻的终身职教授，到今天的校宝级教授，五十
三岁的波特，尽管头上金发渐次转灰，仍然一派斯文本色。淡框眼镜後面，犀利的眼光，
透露了世界第一流的脑力思维。
不仅如此，这位策略与竞争力大师的发言，如今更加掷地有声。
当网际网路点燃所谓的新经济热潮，追求高成长的商业模式甚嚣尘上之际，他冷眼观察，
找出网际网路如何影响产业结构，冲击产业整体获利的真面目。当举世推崇日本的外销产
业竞争力时，他默默投入十年研究，发现了另一个毫无竞争力的日本，「两个日本」长期
并存的结果，让日本消费者付出了惨重代价。
「愈来愈多人认为，变动快速的世界里，不应有长期策略，」他痛批，「这是竞争上一个
大错特错的观念。」面对许多企业对策略愈来愈搞不清楚，也不知如何应用，波特一再呼
吁，必须正视策略的重要性与延续性。
当网路泡沫破灭、全球景气前景不明时，波特最近又成为国际媒体报导的焦点。
《财星杂志》指出，今天的波特，比以往更加忙碌，因为包括政府、企业与非营利组织在
内，各方都亟欲一听他的诊断与处方。
波特的观点，为何备受重视？本刊特别将他近年来关於策略与竞争力的再思、日本竞争力
的剖析，以及策略与网路的关系，摘要整理如下，以飨读者。
策略是什麽？
策略讲究与众不同，要创造出一个独特而有价值的位置，也就是说，要刻意选择一套不同
的活动，来提供一套独特的价值。
营运效益vs.策略
掌握竞争优势，有两种途径，第一种是追求营运效益，指的是把同样的活动，做得比竞争
者更好。另一种途径是追求策略定位，就是选择做与别人不同的活动，带给客户独特的价
值。这两种途径截然不同。
近十年来，企业管理者热中於改善营运效益，透过各种管理工具与技术，来改变执行活动
的方式，做到最佳实行模范（best practice）。
持续改善营运效益，是创造较高获利的必要条件。然而，光靠这种做法通常是不够的。极
少企业能够藉着营运效益维持长期的成功，因为最佳实行模范常有迅速的扩散效果，竞争
者可以很快模仿你的管理技巧、新技术、改善方式，以及满足顾客需求方法。
不仅如此，企业之间的标竿学习做得愈多，彼此就会愈来愈相像。一旦竞争对手竞相模仿
彼此的品质改善、生产周期或者供应商结盟等活动，策略就会愈来愈统一，结果会变成大
家都在同样的跑道上赛跑，成为一场没有赢家的竞争。顾客开始根据价格来做决定，导致
产业获利下滑。所以，单靠营运效益的竞争，是在进行彼此毁灭的消耗战。
策略就是取舍
选到一个独特的策略位置，并不能保证你得到了持久的优势，因为有价值的位置将会吸引
竞争者的模仿。当活动与活动之间不能相容的时候，就产生了取舍的需要。简单的说，取
舍（trade-off）指的是鱼与熊掌不能兼得，一方多出一点，另一方就要少掉一点。
取舍带来了选择的痛苦，但同时也保护企业免於被竞争者以重新定位，或者脚跨两条船的
方式模仿。
策略是在竞争时有所取舍。策略的本质就是选择什麽是你「不要」做的。没有了取舍，就
不需要做选择，也就不需要策略了。
整合带来持久的竞争优势
竞争优势，来自於企业如何整合所有的活动，让活动彼此加强效益。
整合（fit）能够创造出一套每个环节都很强的价值链来。企业的活动彼此互补，产生了
真正的经济价值。例如，某个活动的成本会因为其他活动执行得当而降低。而另一项活动
对顾客的价值也可因其他活动而提高。这正是策略性整合创造竞争优势，获得较高获利的
方式。
整合在策略上的重要性，近年来逐渐被管理者忽略。管理者不再关注企业整体，转而强调
核心能力、关键资源与成功因素。
但是，竞争优势来自於活动的整个系统。活动之间的整合可以大幅降低成本，或者增加差
异性。因此，将企业的成功，归功於特定的核心能力或关键资源，是一种误导的说法。
活动之间的策略性整合不仅是竞争优势的基本，也是优势能否持久的决定要素。对手要模
仿一整套紧密相连的活动，远比只要模仿一种销售方法、流程技术或产品特性，来得困难
。定位在整套活动系统之上的竞争位置，要比定位在单独少数活动上的位置持久得多。
追求与策略一致的成长
成长的野心可能是策略的最大阻碍。因为取舍与限制明显会妨碍企业的成长。例如，将服
务对象只锁定某一顾客群，放弃其他顾客，等於限制了营收成长的机会。
经过十年的重组与削减成本，许多企业逐渐将注意力转移到成长。追求成长的代价，经常
必须模糊独特性、妥协、降低整合，最後危及竞争优势。事实上，成长的必要对於策略，
就是一种风险。
究竟，什麽样的成长方式能够保存并且强化策略？一个概括的定律，是集中深化某一个策
略位置，而不是扩大或牺牲它。寻找策略的延伸，活用现有的活动系统，来提供对於竞争
对手来说太难、成本太高而无法炮制的产品特色或服务。
深化位置，必须让企业的活动更与众不同、必须加强整合，还要向会重视这个策略的顾客
群，做更好的沟通。事实上，只要适当地深入需求、切中独特的种类，企业可以更快、更
有利润地成长。
领导的角色
许多企业里，所谓的领导，如今已经退步到只是指挥企业进行营运改善和各种交易而已。
事实上，领导的角色范围更广、更重要。管理不只是功能的监督，管理的核心仍然在於策
略－定义并沟通企业的独特定位、做出取舍、在各种活动之间形成整合。
领导者必须提供原则，来决定企业必须因应哪些产业变化和顾客需求，同时让组织避免偏
离方向，维持独特性。而因为较低阶的管理者缺乏延续策略的眼光与自信，他们经常会面
临妥协、不想取舍，以及模仿对手的压力。所以领导者的一大工作，就是要教导组织，什
麽是策略，还要教组织学会说「不」。
企业在产业发生重大的结构性变化时，可能必须改变它的策略。事实上，新的策略定位常
会因产业变化而出现，不过，新位置的选择，关键仍然在於能不能够找到新的取舍点，善
用新的活动系统来发挥相乘效果，才能找到持久的优势。
日本还能竞争吗？
八○年代以来，学界解释日本快速窜升的竞争力，大致有两种说法：一种归因於日本的官
方政策，一种则认为是日本企业的管理方式奏效。这两种说法普遍被外界采纳，各国纷纷
仿效，认为日本发明了一种更新、更优越的资本主义。
事实并非如此，因为所谓的政府模式是一大错误，它对日本经济所造成的失败多过成功。
而日本企业的模式虽有优点，但也存有危险的弱点。
政府不信任自由竞争
日本的问题，起源於政府对竞争的不信任，所以插手干预经济，妨害了国家生产力与繁荣
。另一方面，日本企业因为采用错误的竞争方法，损害了获利。因此，想要彻底根治日本
的病症，必须在政府与企业两方面，进行根本改革。
日本的成功经验备受推崇，是因为外界常将焦点过度集中在少数高成长的产业，例如半导
体、工具机、钢铁等，以少数代表全部，产生了以偏概全的失误。
事实上，日本一直存有许多不具竞争力、毫无国际市场的产业，鲜少引人注目。
分析消费用品、化学品、民航器与食品加工等失败产业的经验，可以看出，经常被认为是
日本成功因素的政府模式，其实不曾在成功的日本产业中，扮演过任何重大角色，但是在
许多失败产业中，这种模式却到处都是。政府的干预，实际上并未促进成功，反而成为失
败的因素。
企业缺乏策略
日本经济潜藏着获利低、竞争力产业不足、竞争力无法持续的危机。
日本企业的特长，在营运效益。七○与八○年代，日本人为营运效益立下了世界标准。不
断改善品质、降低成本的日本企业，营运效益大幅领先西方对手，而日本企业之间的竞争
同样激烈，促使营运改善的速度益发加快。结果企业间的差距，愈来愈小，顾客依价格来
做选择，使企业损失获利。日本企业，有如作茧自缚。
企业竞争的另一重要途径，是策略运用，也就是藉由独特的产品或服务来竞争。日本企业
尽管擅长营运竞争中的渐进式改善，却大多缺乏宽广创新的策略。
两个日本
研究日本产业，也让我们发现了另一个鲜少人知的日本；效率不彰又落伍的国内部门，例
如零售、批发、後勤、金融服务、医疗、能源、运输、电信、住宅与农业等。
日本政府利用政策，刻意创造出「两个日本」：一个拥有高生产力的外销产业，另一个有
庞大内需部门。内需部门的日本，因为充满种种增加成本、阻碍竞争、限制合并的规定与
政策，注定缺乏效率。
但是日本政府却期望，当「有效率的日本」扮演经济火车头的同时，「缺乏效率的日本」
能够稳定社会、提供就业机会。
这种做法带来了两个严重後果。第一，缺乏效率的日本，会增加所有产业的经营成本，削
弱出口产业的竞争力。第二，缺乏效率的日本，也妨碍了国内产业成为国际产业的机会。
自由竞争与策略运用
日本的失败经验提供的最大教训，就是日本政府应该放弃它的反竞争政策。
主政者必须重新检讨漏洞百出的反托辣斯政策、盛行已久的卡特尔，以及各种阻碍竞争的
规定。法案改革的目标，并不仅要解除管制，更要增加竞争。
面临九○年代的难题，日本企业也必须放弃抄袭陋习，采改凸显本身特色的策略。
策略明确的日本企业，才能成为全球市场的赢家。例如，电玩游戏产业的三大业者任天堂
、Sega与新力各自选定不同的策略，任天堂注重速度与操纵感，Sega提供先进绘图，新力
则以低成本为重点。
日本式竞争的一大弱点，就是容易忽略产业结构，例如顾客力量、替代性产品等。因为获
利的高低，不仅要看企业本身定位，也要看产业结构而定。日本企业往往不先研究产业经
济，便抢入所谓高科技或成长中的产业，以为前景大好，事实上却挤进了不赚钱的产业，
或不利的产业结构（例如顾客力量愈来愈大）。
策略与网路
现在是冷静细看网际网路的时候了。我们必须跳过「网路产业」、「e企业策略」以及「
新经济」这类好听的辞令，看清网际网路的真正面目：它是一种强大的技术、一种有力的
工具，适用於几乎任何产业，可以融入於各种策略之中。
客观来说，网际网路对企业带来威胁：它往往会改变产业结构，降低产业的整体获利，而
且会削弱企业建立持久性营运优势的能力。
策略定位愈发重要
但是，网际网路不仅不会让策略显得过时，反而让策略比以往更加重要。
一般来说，网际网路不会颠覆现有的产业与企业，也绝少让产业最重要的竞争优势来源失
效；事实上，在很多案例里，它反而会使这些优势来源变得更加重要。
随着所有企业都开始使用网路技术，网际网路本身将愈发中立，变成一种优势来源。
未来，基本的网路应用将成为家常便饭：企业没有它无法生存，但是有了也不会带来任何
优势。
强劲的竞争优势，将来自於传统上的各种特色，包括独特的产品，独家的内容、特别的实
体活动、优越的产品知识，以及坚强的个人服务与客户关系。
整合网路与传统
能够将网路与传统两方的竞争优势、竞争方法加以整合的策略，将可在许多产业中获胜。
整合的价值，可为现有企业创造潜在优势。
现有企业要整合网路业务，比起网路公司整合传统业务，容易许多。但是，只有善用网路
技术来重组传统活动，或者找到新方法结合两种业务的现有企业，才算真正成功。
另一方面，网路公司必须追求自己的独特策略，不能相互抄袭，也不能模仿现有企业的定
位。
他们必须停止价格竞争，转而用心於产品的选择与设计、服务、形象，以及其他能够区隔
自己的重点上。
抛开新经济的说法
所谓的新经济，其实更像是原来的旧经济，有了新科技的帮助。「新经济」与「旧经济」
这类的说法，如今愈来愈无关紧要，因为旧经济里的传统企业，以及新经济里的网路公司
，两者正在合并中，不久就会难以分辨。
因此，最好把这些说法全部丢弃，以免再让大家陷入前几年的混乱迷糊中。
下一个阶段的网际网路革命，整体的思维将从所谓新企业（e-business）回归到企业，从
新策略（e-strategy）回归到策略。
※ 编辑: JuneSky 来自: 203.64.89.177 (06/06 09:31)