我不知道我這樣的理解算不算正確，不過我還是試著用身邊的例子來實證一下目前洪 瑞河的狀況。 我目前是在7-11做大夜的，當時入店時老闆曾經跟我講了個「經營十大」什麼東西的 (很慚愧我並沒有牢記)，總之裡面有提到像是「危機中試圖站起來」、「擬定正確的 方向與目標」、「培養可靠的左右手」等等。 再深入去說說我們這間店吧。這店是一路從雜貨店→統一麵包→7-11上來的(有如兄弟 過去自業餘轉變為職業球隊一樣)，很多貨架與機械都跟十分陳舊，甚至像冷氣，就算 是十五年以上統一麵包轉7-11的門市也幾乎找不到了；像雜誌架，根本不符合目前POP (廣告飾條)設計的標準，在目前因為工程部的Remodel(重新裝潢)案件暴滿的情況下只 能做權宜性的張貼；儘管如此，店長還是一再強調「門市的清潔跟機器老舊沒有關係」 。其實講白了，這跟「共體時艱」沒什麼兩樣，舊型冷氣需要手動拆卸濾網，清洗一次 要比可升降濾網的新型多花三倍時間；而老式雜誌架的層數比新式多與貨架重量也比新 式重(不過總的而言，容量沒有比較多)，可我從來沒聽過店裡出現類似的說法，這些比 他店辛苦的清潔工作並沒有成為門市經營的問題。 接著在經營上，事實上我們店的PSD(單日營業額)確實是在競爭對手(對面直接開了一間 賣彩券的雜貨店)的削價下大幅下滑，幅度甚至到20%之譜。我也很擔心再這樣下去，門 市會面臨領取毛利補貼的窘境，甚至老闆因為賺不到什麼錢(依照PSD推算，老闆一個月 自己只能拿到五萬)，不過老闆的心態跟洪瑞河不太一樣，他沒有設立什麼虧損的停損點 ，只是希望我們能夠拿出7-11與雜貨店不同的優勢與競爭力，「危機中試圖站起來」而 已。同樣是家人給自己的第一間店，至少我覺得兩者心態是個很強烈的對比。 另外說到客情(簡單說就是跟顧客的交情)，我們門市的特殊性與存在時間都是優勢所在 。店面本身位置是北二新莊區前三偏僻的店(新莊區=泰山+五股+林口文化二路以東+新莊 民安路以西)，可是正好也在僻靜的小社區巷內(雖然最近不太平靜……巷子口就是樂生 大門)，因此之前上面推廣的小商圈經營計畫，我們門市也名列計畫之一。其實搞這種社 區型門市，客情就是一切，剛好我們店長就住門市後巷，所以她很要求我們務必牢記熟客 的需求，並培養流動性顧客的交情(像我大夜就是多跟人聊天，反正很閑)；除此之外更 要有敏銳的觀察力，適時針對天候和時令做出流動性的商品陳列，「擬定正確的方向與目 標」。結果這幾個月的PSD雖然依舊下滑，不過幅度已經慢慢縮小中。而好玩的是，我們 附近同個顧問(7-11管理階級：總經理→部門經理→大分區經理→小分區經理→顧問→組 長→店經理)所管轄的店面中，生意最好的都是那種在巷子裡的社區型門市，馬路旁的反 而不如。既然財力輸人，有沒有想過暢通與消費者的互動管道？是不是曾思考和大球團的 區別性？ 最後說到用人，7-11人才流動很快算是公開的秘密，可是老闆還是很有效地「培養可靠的 左右手」，我們這種社區型門市，就該用我們店長這種媽媽級的，無論是客情或面銷都做 得不錯；在輔大校園內的另一間門市，則是找了比較年輕且了解年輕人潮流的女性。當然 能夠替自己找個會賺錢的助手很重要，但總不能弄個只懂四處推銷，完全不能有效地了解 客人需要的山坡擋在那吧。 說到最後還是一個結論：以洪的視野與做法，或許真的只能是個店長。至少在我看來，這 些都是目前洪瑞河需要調整的，不過他卻做得比一個中小企業主還不如。 P.S：若涉及專業的地方有誤還麻煩指正，誰叫店長說要我接班，我卻連新進都沒上過。 -_- --

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