我不知道我这样的理解算不算正确，不过我还是试着用身边的例子来实证一下目前洪 瑞河的状况。 我目前是在7-11做大夜的，当时入店时老板曾经跟我讲了个「经营十大」什麽东西的 (很惭愧我并没有牢记)，总之里面有提到像是「危机中试图站起来」、「拟定正确的 方向与目标」、「培养可靠的左右手」等等。 再深入去说说我们这间店吧。这店是一路从杂货店→统一面包→7-11上来的(有如兄弟 过去自业余转变为职业球队一样)，很多货架与机械都跟十分陈旧，甚至像冷气，就算 是十五年以上统一面包转7-11的门市也几乎找不到了；像杂志架，根本不符合目前POP (广告饰条)设计的标准，在目前因为工程部的Remodel(重新装潢)案件暴满的情况下只 能做权宜性的张贴；尽管如此，店长还是一再强调「门市的清洁跟机器老旧没有关系」 。其实讲白了，这跟「共体时艰」没什麽两样，旧型冷气需要手动拆卸滤网，清洗一次 要比可升降滤网的新型多花三倍时间；而老式杂志架的层数比新式多与货架重量也比新 式重(不过总的而言，容量没有比较多)，可我从来没听过店里出现类似的说法，这些比 他店辛苦的清洁工作并没有成为门市经营的问题。 接着在经营上，事实上我们店的PSD(单日营业额)确实是在竞争对手(对面直接开了一间 卖彩券的杂货店)的削价下大幅下滑，幅度甚至到20%之谱。我也很担心再这样下去，门 市会面临领取毛利补贴的窘境，甚至老板因为赚不到什麽钱(依照PSD推算，老板一个月 自己只能拿到五万)，不过老板的心态跟洪瑞河不太一样，他没有设立什麽亏损的停损点 ，只是希望我们能够拿出7-11与杂货店不同的优势与竞争力，「危机中试图站起来」而 已。同样是家人给自己的第一间店，至少我觉得两者心态是个很强烈的对比。 另外说到客情(简单说就是跟顾客的交情)，我们门市的特殊性与存在时间都是优势所在 。店面本身位置是北二新庄区前三偏僻的店(新庄区=泰山+五股+林口文化二路以东+新庄 民安路以西)，可是正好也在僻静的小社区巷内(虽然最近不太平静……巷子口就是乐生 大门)，因此之前上面推广的小商圈经营计画，我们门市也名列计画之一。其实搞这种社 区型门市，客情就是一切，刚好我们店长就住门市後巷，所以她很要求我们务必牢记熟客 的需求，并培养流动性顾客的交情(像我大夜就是多跟人聊天，反正很闲)；除此之外更 要有敏锐的观察力，适时针对天候和时令做出流动性的商品陈列，「拟定正确的方向与目 标」。结果这几个月的PSD虽然依旧下滑，不过幅度已经慢慢缩小中。而好玩的是，我们 附近同个顾问(7-11管理阶级：总经理→部门经理→大分区经理→小分区经理→顾问→组 长→店经理)所管辖的店面中，生意最好的都是那种在巷子里的社区型门市，马路旁的反 而不如。既然财力输人，有没有想过畅通与消费者的互动管道？是不是曾思考和大球团的 区别性？ 最後说到用人，7-11人才流动很快算是公开的秘密，可是老板还是很有效地「培养可靠的 左右手」，我们这种社区型门市，就该用我们店长这种妈妈级的，无论是客情或面销都做 得不错；在辅大校园内的另一间门市，则是找了比较年轻且了解年轻人潮流的女性。当然 能够替自己找个会赚钱的助手很重要，但总不能弄个只懂四处推销，完全不能有效地了解 客人需要的山坡挡在那吧。 说到最後还是一个结论：以洪的视野与做法，或许真的只能是个店长。至少在我看来，这 些都是目前洪瑞河需要调整的，不过他却做得比一个中小企业主还不如。 P.S：若涉及专业的地方有误还麻烦指正，谁叫店长说要我接班，我却连新进都没上过。 -_- --

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