這次統一競爭失敗主要還是7-11牌子是人家的只能仰人鼻息 最後連14%股權都不要了 以下轉載 -- 【菲律賓現場】 ‧統一超商在菲律賓複製成功經驗 扭轉通路劣勢，三年轉虧為盈 文 /楊蕙菁 菲國7-ELEVEN一百五十家店經營虧損，在台灣統一超商接手三年後不僅轉 虧為盈，還讓可口可樂與雀巢明白誰才是老大！ 三月十七日，統一超商策略規畫群副總謝健南飛抵菲律賓，參加統一超商 第一個本業海外轉投資的菲律賓7-ELEVEN第二百零四家店開幕。在天主教 儀式和傳統原住民歌舞中，謝健南宣布，統一超商入股菲國7-ELEVEN三年 後，在去年轉虧為盈，營收為新台幣十九億八千六百萬元，獲利七百八十 九萬元。 統一超商在二○○○年十二月買下菲律賓 7-ELEVEN五○．四％(編按：現 在股權為五六．五九％ )的股權之前，菲律賓7-ELEVEN有一百五十家店， 但是並不賺錢，統一入主之後，三年內就轉虧為盈，除了導入母公司強大 的物流和資訊系統know-how之外，統一超商派駐當地的經營團隊巧妙利用 當地製造商之間的競爭關係、並建立強勢通路的形象，才是去年獲利成長 、轉虧為盈的真正原因。 ‧ 現況　製造商決定上架利潤 全國仍有四○％的人口處於貧窮線之下的菲律賓，目前還是製造商比通路 強勢的市場。類似於台灣早期分布在街頭巷尾的雜貨店仍是當地零售通路 的主流，也因為如此，在零售市場上，製造商、特別是國際大廠諸如可口 可樂、雀巢食品一直以來就是說一不二的老大，通路商的貨品上架利潤， 也完全由製造商決定。 菲律賓7-ELEVEN財務長吳玟琪回憶，三年前剛被派到菲律賓時幾乎天天要 結帳付款，因為每個廠商要求的付款期都不一樣，嬌生(Johnson&Johnson) 甚至要求七天內一定要付款，完全沒有商量餘地，只要晚一天，門市馬上 被斷貨。 ‧ 反擊　封鎖可口可樂、雀巢上架 台灣早在民國八十年代，即進入「通路為王」時代，通路越來越強勢，製 造商只有配合通路的份，統一超商也早已習慣這樣的環境；但在菲律賓， 統一超商有如回到二十年前，面對製造商如此獨斷，統一超商可說是受足 了國際級製造商的氣。 二○○二年中，統一超商經營團隊在幾次與菲律賓製造商交涉都沒有結果 的情況下，決定積極反擊，第一個正面交鋒的就是可口可樂。 菲律賓7-ELEVEN拿可口可樂開刀的第一件事就是「思樂冰」機和重量杯汽 水機。「思樂冰」是全球7-ELEVEN的獨賣商品，菲律賓7-ELEVEN總經理葉 永祥說，民國七十五、七十六年，思樂冰和重量杯是台灣統一超商獲利的 金雞母，毛利高達六成，光賣思樂冰和重量杯，促銷期間，平均一家店一 個月就可以有四十萬元的獲利。 在菲律賓，思樂冰和重量杯的機器和原料同樣由可口可樂提供，但是可口 可樂只給 7-ELEVEN 二○％的毛利，足足比台灣7-ELEVEN少了三分之二， 加上菲律賓的電費是台灣的兩倍，所以這兩項產品的利潤跟台灣根本不能 比。 菲律賓是可口可樂公司在美國本土以外最大的市場，囊括菲律賓八成以上 的飲料市場，7-ELEVEN行銷總監劉俊北好幾次要和可口可樂菲律賓總經理 見面，約了好幾次都見不著本人，提出增加利潤的要求也到處碰壁。 統一超商後來透過台灣統一超商和美國南方公司，直接找上美國亞特蘭大 的可口可樂總部，強調可口可樂如果不解決菲律賓的問題，包括美國、日 本和台灣的合作關係都會受到影響。 做這個「示威」動作的同時，菲律賓7-ELEVEN也將店裡所有的思樂冰機和 汽水機退給可口可樂，並從台灣運來一共四百多台中古思樂冰機和汽水機 ，然後找可口可樂的競爭對手百事可樂合作。百事可樂在菲律賓遠遠打不 過可口可樂，所以樂於在這兩項產品上給7-ELEVEN五○％毛利，還附帶維 修機器、更換重要零件服務。 劉俊北說，當菲律賓7-ELEVEN轉向與百事可樂合作已成定局時，可口可樂 總經理也曾經回頭過來找7-ELEVEN，高高在上的態度已經有所轉變，據了 解，可口可樂總經理後來因為此一事件也被調回美國。劉俊北到美國夏威 夷開會，和坐在旁邊一位可口可樂代表聊天，聊了半個小時後，那位代表 才說他之前是全球可口可樂副總裁，負責監督菲律賓的業務，菲律賓7-ELEVEN 琵琶別抱事件也讓他丟了副總裁的職位。 除了可口可樂，7-ELEVEN在菲律賓第二個開刀的對象是雀巢的冰淇淋。原 先在 7-ELEVEN的店裡同時擺放雀巢和另一家製造商Selecta的冰淇淋冰櫃 ，雀巢只願意給7-ELEVEN一九％的毛利，7-ELEVEN索性撤掉雀巢的冰櫃， 跟Selecta談好將利潤提高至四成，外加Selecta支付7-ELEVEN四％的行銷 費用。 ‧ 成果　奠定通路老大地位 根據7-ELEVEN統計，思樂冰、汽水機和冰淇淋目前占了7-ELEVEN營業額約 一一％，因為毛利各增加兩倍以上，讓整體獲利增加了四％，這讓菲律賓 7-ELEVEN去年至少多賺了六千五百萬披索(約合新台幣三千八百二十四萬 元 )，也因而能轉虧為盈。 菲律賓7-ELEVEN轉虧為盈，除了台灣過去的經營團隊稍微舒緩一口氣外， 最高興的就是第二大股東、也是現任董事長Mr. Paterno了。Paterno說， 統一超商進來之後，「菲律賓股東一直問我到底行不行，什麼時候才能開 始賺錢？」 今年八十歲的 Paterno曾是已下台的菲律賓馬可仕總統的內閣閣員，二十 年前，他將7-ELEVEN引進菲律賓，經過十五年的經營，遇到了經營和擴店 的瓶頸，所以二○○○年透過美國7-ELEVEN南方公司的介紹，找上台灣統 一集團董事長高清愿和統一超商總經理徐重仁。 原本菲律賓7-ELEVEN的董事會只想向統一超商買設備和資訊系統，代表董 事會飛到台灣和高清愿談的 Paterno也被賦予最多只能讓統一超商取得三 ○％股權的上限。然而， Paterno回憶當時高清愿回答他：「我們的專長 不在輸出設備，我們是便利商店的經營者，」統一堅持如果要合作，就要 把整套的經營 know-how都導入菲律賓，所以一定要取得過半的股權。 統一超商在菲律賓發揮「通路是王」的威力，並透過通路的談判優勢開始 賺錢，但這就證明統一超商具有國際化的能力嗎？葉永祥說，這張成績單 只是第一步，未來，菲律賓也將逐步導入POS(point of sales銷售時點系 統 )，而這也將考驗統一超商的台灣經驗能不能成功複製到海外的另一個 關鍵。 -- ※ 引述《hahano (hahano)》之銘言： : ※ 引述《stratist (割老二啦還割喉)》之銘言： : : 統一現在正等著日本人以後找他們去收爛攤 : : 跟菲律賓的7-11一樣 : 不過當初統一可是經過強烈的競爭.. : 結果不敵敗下陣來(好像7-11總公司情願跟日本人合夥,自己想要多賺一點) : 不知道未來的北京7-11會是怎樣走向 : 對啦,stratist大,你報一下,菲律賓的7-11怎麼樣?為何會變成爛攤子 -- 在各種人類愛之中， 愛情的短命是惡命昭彰的。 但，它偏偏喜歡做天長地久的諾言。 --

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