「運動是核心，娛樂是媒介」中信兄弟的10年棒球複利養成學 曾子軒 2026-03-20 中信集團接手中職元老隊伍兄弟象後，12個球季中，只有兩年沒能打進季後賽，且票房總是 高居第一，2025年場均觀眾突破1.3萬人，領先聯盟第二名逾30%。這樣的表現並非偶然，而 是源自於一場為期10年的長線戰略佈局。兼顧戰績與娛樂體驗，他們如何做到？ 作為中華職棒的元老球隊，延續兄弟象血脈的中信兄弟已走過35個年頭，象迷素有百萬大軍 之稱。 得知《遠見》的四人採訪團隊中，就有兩人是黃衫軍，中信兄弟領隊劉志威開玩笑地說，自 己最怕遇到象迷，因為總會被追問球隊陣容與戰績。 他隨後正色表示，球隊的確非常注重競爭力，雖然不會要求每年奪冠，但必須確保長期維持 穩定表現。 數字會說話：12個球季，10次季後賽、9次台灣大賽、3座金盃。雖然和聯盟中其他隊伍一樣 積極經營啦啦隊、與知名IP聯名、延攬韓團賽後表演，但劉志威仍大力強調，「運動是核心 ，娛樂是媒介。」 重金打造農場，比起球星更重視戰力深度 談起中信兄弟近年的經營成績與職棒整體環境的正向改變，劉志威的語氣不見興奮，反而異 常平靜。 「職業運動本來就是長期佈局，每支球隊的佈局順序不一樣。」整場訪問中，他不斷提及， 中信能夠擁有今日成績，關鍵在於超過10年的投資。 中信金控接手兄弟象後，首先著手建立的，就是系統化的農場體系。 2015年底，位在屏東鹽埔的中國信託公益園區落成，2016年正式啟用，成為球隊二軍與春訓 基地，這座基地造價約1.3億元。在當時中職環境下，已屬少見的大手筆投資。 在他看來，球迷對球隊的情感投入會逐年累積，今年選擇進場支持的觀眾，不會一夕之間消 失。前提是，球隊必須持續提供值得相挺的理由。對中信兄弟而言，考量長期經營，做出的 判斷就是讓球隊能夠維繫競爭力。 事實上，在打造養成體系的同時，中信兄弟並不吝於提供優渥合約吸引球星，例如2015年旅 美回台的蔣智賢合約總值破千萬，2016年以自由成員身份加入球隊的林智勝，更獲得當時史 上最大合約，凸顯這支豪門球隊在補強上的資本實力。 從球星養成傳承來看，兄弟也不乏指標人物，從退休的彭政閔，到現役的王威晨、詹子賢和 江坤宇，都擁有相當高的人氣。 然而，談到球隊表現時，劉志威很少提起單一球員的名字，「長期的比賽，戰力的深度事實 上比單一的球星更重要。」 劉志威認為，如果板凳深度不夠、養成青黃不接，只要遇上傷病，球隊很難在漫長的賽季裡 維持戰績，因此在培養球星與追求戰力深度之間，他認為後者更為重要。 球評蔡明里觀察，雖然中信承接兄弟象，本就有穩固球迷基礎，但球隊長期維持競爭力，幾 乎每年都能打進季後賽，「它本來觀眾就多，大家又喜歡支持戰績好的球隊，」即便無法連 年奪冠，但仍能維持人氣。 娛樂拓圈，把棒球場變成體驗舞台 若論選秀眼光，樂天桃猿向來是話題焦點；若論洋將陣容，富邦悍將亦不遑多讓；若論自由 球員操作，味全龍近年聲勢驚人。但若談到養成體系，中信兄弟幾乎是聯盟公認的標竿。 球團的投入不單停留在硬體建設，更延伸至制度規劃。自二軍基地啟用後，中信兄弟進一步 完善農場體系，除了確保二軍球員能無縫接軌一軍戰力，更仿照日職建立三軍育成機制，作 為潛力新秀的孵化器；同時透過與成棒台中台壽霸龍合作，擴張人才儲備庫。 此外，球團全面導入運動科學與數據分析，在基地配備Rapsodo、Trackman等設備，將轉速 、擊球初速數位化；還定期派遣選手赴美、日受訓，也引進外籍教練，將國際級訓練菜單落 實在農場日常中。 雖然長年維持球隊競爭力，劉志威話鋒一轉，「娛樂性的不是不做，我們不會輸給別人，甚 至都是走在前面。」 他解釋，中信在塑造進場體驗上，主要針對新球迷，希望創造機會讓平常不看球的球迷進場 ，可能因為球場的應援文化、聯名活動、賽後表演乃至於飲食，願意再次重返球場。 「我們Podcast就有球迷留言，以前是韓團的歌迷，進來以後發現球場有很多內容。」不管 是ITZY、Super Junior D&E，還是《排球少年!!》、《蠟筆小新》，都是吸引觀眾進場的誘 因，期待他們轉化為球迷。 劉志威對主場的區分也很明確，他將台中洲際主場視為情感的大本營，大巨蛋則是展現品牌 的旗艦店。 每次輪到中信在大巨蛋擔任主場球隊，球團便做好「秀」的準備。「我要把最有娛樂性的拿 出來、抓住新球迷，同時要讓原先就支持我們的球迷感到驕傲，把這些內容分享給更多人。 」 中華職棒會長蔡其昌分析，球團積極將不同內容融入球隊經營、重塑看球體驗，「你看中信 兄弟不斷投入，賽後演唱會愈請愈大咖， 對歌迷來說是把棒球場當成聽演唱會的場所。 」 可以說，球場不再只是圍繞勝負的競技場，更是一個讓球迷全然放鬆的場域。蔡其昌也補充 ，競技與娛樂並行不悖，且球賽擁有演唱會所欠缺的勝負懸念，反而更具撥動心弦的張力。 對於這場「體驗經濟」的軍備競賽，劉志威抱持樂觀態度。他認為，球場上不僅有運動表現 的競爭，更有娛樂價值的較量，最終目的是聯手把市場大餅做大。 然而，在他心裡有一條界線，競技水準是娛樂操作的基石，唯有核心賽事品質到位，後續的 加值服務才有發揮空間。 不過，再精采的感官體驗也僅止於球賽進行的三小時。要讓球迷離場後仍與球隊深度連結， 球團必須掌握另一種核心能力：訴說故事的主動權。 掌握內容主導權，推動製播分離革命 這正是為何中信兄弟的十年佈局，不單押注在球場戰力。在劉志威的戰略藍圖中，推動製播 分離、收回內容主導權，是與球員養成並重的長線投資。 對職棒經營而言，球團除吸引球迷親臨現場，更高度仰賴轉播媒介傳遞內容。無論是有線電 視、無線頻道或近年崛起的串流平台，過往與聯盟、球隊多處於共生關係。 然而，劉志威回憶，大約在2017年，他感受到收視行為劇變，觀眾不再滿足於單一管道，促 使他毅然推動製播分離，並同步投入資源經營官方頻道、YouTube與Podcast等數位通路，將 敘事權重新掌握於手中。 項決策在當年曾面臨有線電視業者的質疑，同業與球迷亦多持觀望態度，甚至時有批判聲音 ；但時至今日，中職六隊已有五隊採取製播分離。劉志威表示，若球隊無法掌控內容，就無 法深耕球迷。 以前球隊被動等待媒體報導，才能講述球隊的故事，現在有能力展現自我。「球迷可以透過 不同平台了解球隊、球員， 我們可以主動把這些訊息告訴大家。」 從商業邏輯分析，掌握自製內容能力不僅提升球團的議價籌碼，更能透過差異化內容開發新 的獲利空間，同時鞏固球迷忠誠度。 資深球評蔡明里觀察，相較於傳統媒體中規中矩的轉播，球隊自製內容更具彈性，「你可以 客製化，替死忠支持者做類似俱樂部的獨立媒體。」 以中信兄弟龐大的粉絲基數與高願付價格為基礎，球隊得以推出賽事以外的衍生節目，並開 啟訂閱制，讓營收結構走向多元化經營。 投資先於獲利，衝高營收背後的成本邏輯 中信兄弟在競技實力與娛樂體驗的投入，直接轉化為亮眼的票房與周邊銷售成績。球季結束 後，據《自由時報》估算，中信兄弟年度營收已突破10億大關，成為中華職棒史上首支跨越 此門檻的球團。若加計未對外公開的轉播權利金與廣告贊助，實際規模更具想像空間。社群 上，不乏球迷試圖透過育樂公司的財報，拼湊出球隊經營全貌。 不過，一位熟諳財務的棒球產業人士指出，這筆帳很難算清，因為球隊盈虧僅在母公司的一 念之間。他分析，若母公司刻意壓低權利金，獲利便會留在母體；反之，若採市場行情計算 冠名費用，球隊財報才可能趨近真實。 由於育樂公司並未上市，無需揭露財務細項，在缺乏透明度的情況下，外界實則難以斷定母 企業是否給予球隊公平的市場對價。從球團經營者的角度來看，比起帳面上的一時盈虧，更 核心的命題在於長期的資源調度。 儘管劉志威不願證實具體數字，但他坦言，過去長達十年的長線投資已經開花結果，也才催 生出上個球季突破性的成績。「這也是為什麼你們（媒體）今天會好奇我們數字的原因。」 他進一步解釋，公司每年都會提出預算框架，經營團隊則必須在既有資源配置下取捨。究竟 要把資源放在球員、硬體乃至於行銷？哪項投資能立竿見影，其他則需要靜待數年才會發酵 ？這是一場永無止境的追逐，也是操持球隊最為艱難的任務。 「講句實在話，雖然營收增加，但是營運費用、成本也是，從來沒有掉下來過。我們希望投 資未來。」 劉志威表示，雖然球團必須設法創造營收，但他的出發點其實是以營業費用為本位思考，希 望透過大量投資，創造出產業的可能性，進而帶動市場成長。 不過，並非所有球隊都能負擔如此模式。場館升級、跨界聯名與演出活動的支出，反映在上 漲的票價時，就會遇上球迷的價格敏感度考驗。只有擁有穩定球迷基礎、累積起品牌價值的 球隊，才有機會形成正向循環。 即便擁有百萬象迷，在劉志威眼中，這場擴張支出與追求回報的賽局，很像玩翹翹板，必須 在支出與回報之間尋找平衡。過去十年，這座翹翹板始終未能停止起伏，缺口仍須仰賴母企 業挹注。去年終於見到營收突破，但他的煩惱也跟著升級，焦慮於棒球產業還能怎樣變得更 加成熟。 長期來說，他期待場館能夠持續改善，同時孵出更多巨蛋，消除室外球場受天氣制約的營運 風險；更核心的任務，是將球隊、球員乃至於啦啦隊塑造成IP（Intellectual Property， 透過故事塑造品牌），透過敘事賦予品牌靈魂，與球迷建立深層連結。 雖然初嚐勝果，劉志威仍不斷自問「現在娛樂這麼多，到底要怎麼讓年輕世代願意進來，而 且留下來之後還要在三、四個小時，都坐得開心？」 曾幾何時，彭政閔口中「球迷還在場外塞車」、對台灣棒球失望的低谷，已經成為往事。中 信兄弟深蹲十年，在國際賽紅利與大巨蛋效應的雙重加持下，結出第一顆商業果實。 經典賽結束後，新的棒球季又要來臨。而劉志威和中信兄弟，也將回到休息室，準備重新開 始。 在場內，球員繼續苦練決勝負；場外，經營者則繼續面對那道關於經營的永恆習題。 https://www.gvm.com.tw/article/128830 --

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