Medium好读版：https://reurl.cc/MN81VK -- 虽然在新创公司的总时长不久，但因缘际会也接触了四到五家的新创公司，从中有了各种 稀奇古怪的经历，有些是惊讶，但更多是惊吓。有些事情是後来有了战略的格局和产品脉 络的思考，覆盘同一件事情再盘出不一样的体悟。 在这些新创的时间，其实大部份时候都没有真正在做产品，但这些时间却让我重新思考了 做产品的本质，让我在看待产品的角度不只局限在眼前的线图或流程，会从更高的维度或 是从有创意的角度来看待眼前的架构，让我在做产品时，不单只是想一个点，而可能是做 一个线上的点，或是做一个面上的线，让我的较多的思考都是在产品整体的情况，让产品 有机会做的比较立体和有延续性。 以下就分享这两三年来在新创经历的一些故事，让看的你可以知道原来自己并不孤单，或 是这些只是小case，大家一起来比惨(误)。 案例一：老板只想骗募资、公司文化疯狂、不尊重职位专业 老板是个工作狂，而且理所当然觉得员工应该也要跟他一样，早上9点进办他觉得晚上9点 走是理所当然的事情；情绪控管极差，会对员工咆哮，後来听说还差一点动手打工程师； 不尊重互联网专业，他会说美工也可以去做coding，然後说：我才不管code怎麽样，程式 码架构很乱也没差，反正只要可以去demo就好。 之前交付给工程师的文件是PPT，没有figma、zeplin这种东西，另外一个高阶主管看到我 Axure的wireframe说：你是工程师喔？ 这家公司主力业务是做海外房产的代销，後来老板想把一些资讯化的想法落地，也有一些 业务有他的扩充空间，跨因此成立了部门。後来了解到老板不在意产品架构的方方角角， 是因为他是富二代，而且有一些人脉，只是想用这些想法来骗募资，仔细找他的新闻有发 现他有一些官司在身上。 我大概待了两三周之後，发现苗头超级不对就闪人了，它变成了履历上的黑历史，哈哈。 但在这家公司，老板对商业模式灵活的思考程度也让我跳脱了之前在大公司的思维，对於 产品的服务模式并不局限於眼前所看到的流程、架构，因为刚从大公司出来，被交付的任 务如果是优化产品，那时候的我只知道看流程跟既有的页面怎麽调整会比较顺，完全不会 想到产品背後到底有什麽东西，我只能从很点状的方式来看产品。 但是现在的我会去看，产品未来可能有什麽走向、组织有什麽资源可以结合、产品是否真 的满足了用户的需求，从点延伸到线，再从线去看有甚麽样的面。 这家公司虽然荒唐，但从某个角度来说也有可取之处。它提醒了我环境的重要，因为这样 待不久，时间成本、机会成本也是一定程度的消耗，但换个概念想，也是产品路上的学费 啦，只是学习成本有点巨大而已。 案例二：公司没有合理战略方向、产品没立基点 公司在还没找到一个能盈利的商业模式之前，就已经扩充到快100人，有营运部门、业务 部门、PM部门、客服部门、UI部门、工程部门，然後老板还说要遵从欧盟的永续发展策略 ：SDGs的运作模式，大家都在想：公司能不能活下去都还不知道，你在谈远在天边的一个 理想目标；然後在外办了很多活动，这些活动也只是曝光，但公司根本没有东西曝光给别 人看。 老板总是在谈要跟谁合作建立一个生态系，要用什麽联盟策略资源来运作，但是他却没看 到自己的产品日活跃只有4%，而且APP上面看起来很丰富但是根本里面都没有原生的服务 模式或功能，只是接了一堆weblink，PM找了6个，但是只有一个做app双平台的工程师， 然後也一直没招进新人RD，大家也都敲边鼓的在做一些产品边框修修改改的需求，没有很 核心的功能规划，PM在其他时候就被用来找一些政府的标案，试着去投看看，但整体来说 还是没有很聚焦的方向在前进。 我在那家公司三个月，然後就对着同一份报告做了三个月，有一种怀疑人生的感觉，不过 这情况确实也是自找的，因为在这情况下，我彻底领悟了运作产品的环境、背後资源的重 要性，之後在选择工作时相当谨慎，後面会再概述怎麽看待新创的工作环境。 这家公司运作的方式，几年过去了，我其实到现在也还没有理解老板到底在想什麽，但听 之前的同事说公司快倒了，这点倒是没有太意外。 案例三：商业模式几乎不可能运行 这家公司在做金融科技相关的服务模式，但老板要做的东西其实应该由资源充足的银行端 来进行，那是一个极大的用户群和经济规模才可能生成的一个商业模式，老板也没有对应 的人脉和团队资源来承接这个想法，只能从残缺不全的104市场来找人，人才补充的速度 不够、产品运作的速度不够，团队又有很多意见不合的内耗，实行这个想法就像小孩骑大 象。 而且这个想法更细部的厘清之後才发现，当初只要有一些MVP的测试，或是花个20~30万做 一个prototype加上一些市调，也许就能更初步的看出这个想法是否可行了，不用花到数 千万养一个公司两三年。 老板当初还神秘兮兮的说，这个想法是有专利的。上去经济部一看，这个想法根本没有过 专利，只是有送申请而已。这可能是老板在骗自己说这个想法可行，就一意孤行地开公司 做了。或是从一开始就没安好心，拿专利在说嘴骗募资的钱，然後他给自己很高的薪水， 所以当初注入的资金可能很快就回本，但後来听说要被投资人集体控告了。 案例四：做原型的完美坚持导致产品产出速度极为缓慢 这情况发生在一个虚拟货币交易所，产品总监要求PM出的原型(wireframe)，要能够真实 到可以直接给工程师实作，但实际上还是会有UI协助出图给工程师执行。 产品在运作过程中，通常会有一定程度的讨论，再进行线稿设计。但在这家交易所对想法 的时候，却只会初步确认概念方向，但再开会时就要直接做出一个能互动的原型了。所以 只要想法和总监方向不对，你整个原型就要大动，而且这件事情是常态，後续很多想法只 要没有对焦好，大部份的时间就会耗在原型的互动修改上。 一份功能需求产出的时间大约要一个月，然後那家交易所的流动率非常高，所以很多人功 能都做一半，离职。再重新招募人，继续离职，因此很多功能就一直被延宕，但总监又是 一个极致的细节偏执，所以这个流程也不可能更动。同期创公司的交易所都已经产出很多 很多功能了，这家交易所的功能种类还是很基本很阳春，用户看到交易功能不多就不来， 更没有利润找人、产品继续做的慢，形成一个恶性循环。 我觉得如果原型会有Demo给用户的场景，做的精细明确无可厚非，但纯粹组织内的交付， 逻辑明确、叙述清楚的交付应该就可以了，花巨量的时间在原型上对产品产出速度会严重 影响，而且这样没法着墨在用户场景上，宁可花少少时间、堪用的文件快速验证这个需求 不可行，也不要内部东西尽善尽美，结果做出一个没人要用的东西。不过在这交易所短短 时间磨过，Axure的线稿能力倒是突飞猛进，也算一个特别的体验啦。 为什麽我都踩到那麽雷的新创公司 当初我在九个月内换了三家新创，尤其是第三家新创给的薪资和工作内容都让我怀疑人生 後，我很认真的反省了这件事情。後来归纳出三个因素：挑选环境的无能、自我压力的恶 性循环、能力不足以到好的新创。 挑选环境的无能 当初从大公司出来後，对於做产品的环境重要性还没有很深刻的理解。那时候根本不懂做 产品有分新创的探索期、成熟企业的维运期与拓展期。 而自身的能力也只是一个Jr.PM，只能用正常的逻辑把成熟企业的产品维运给做好，更遑 论拓展或是探索新的服务模式。所以那时候等於裸着身子走进去冰天雪地，冻的遍体麟伤 ，才渐渐领悟到企业的产品运作有分不同时期，而自身能力目前可以在什麽样的时期下运 作。 另个部份是也不懂得挑选有资源的公司，面试官也不懂怎麽挑人(所以就挑到了那时候的 我，笑)，薪水开得好一些，就一股脑地去了，然後就很容易遇到规划的需求无法落地， 没能做出新功能、得到新的用户反馈，对履历来说是一种二度伤害。 自我压力的恶性循环 因为自己是在外面租屋，而当遇到恶劣的环境後会选择直接裸退，虽然还不到坐吃山空的 地步，但存款低於某个水位就会给自己压力，然後在选择公司时就容易妥协。另个部份的 压力来自於能力的不足，当时资历尚浅，就会忧心忡忡觉得如果没有人要怎麽办。 後来意识到这些事情後，自己正处在一家战略方向模糊的新创，时间上有相当的余裕，所 以就耐心待着边找好的环境，让自己有经济和心理上的缓冲，後来有找到还不错的公司。 再到更後期的离职，也因为技能和履历的累积，在求职路上就变得稍微宽心了一些，但这 情况可能要有两三年，并且实际知道产品本质是什麽，在产品路上才可能心情会安稳些， 不然以Jr.PM在转换公司实际上是蛮难熬的，因为处在一个能力成熟不完全的尴尬位置， 要某些技能会一些但不到位，又或是对某些层级的思考完全没有概念，蛮难定位角色。 能力不足以到好的新创 通常运作的比较好的新创，在产品人的要求上，可能都要对於产品有足够的战略意识、制 定roadmap、相关的产业经验、人格特质刚好符合、有过从0到1的产品经验等等，这种比 较hardcore的技能。那时候刚从大公司出来，我根本不知道什麽是Roadmap、persona、 user journey、design thinking等等相关的产品思维，我还在用拼贴的图片放进Axure， 交给UI跟RD来实作。 顺带一提，当初从大公司出来时，产品年资大约一年半左右，然後大公司没有用那些产品 技巧是因为老板有敏锐的创新精神，某种程度上都是由他动嘴，底下PM跟催进行，然後因 为公司文化太雷，所以整个公司几乎都是Jr.PM，留的比较久的PM能力也都偏向专案经理 ，所以没有前人可以跟着学习这些对产品流程有帮助的技巧。 然後老板真的太神，他为公司筑的产品护城河超级高，高到竞争者难以望其项背，可以掩 盖高阶跟基层人员能力的不足，只可惜後来再回头看，如果有好的化学效应在该公司进行 产品的话，很多业务可能是现在业绩的两三倍。 如何避免进到很雷的新创公司 经历过了这麽多家新创之後，把新创的雷踩好踩满之後，再回头看新创有一种三折肱成良 医的感觉，因为你会知道什麽东西很雷，但雷的理所当然，还能安的下心去接受。也会知 道什麽情况是该避免的，这种雷就只是公司在等死而已。虽然说创业维艰，也可能有创业 的奇蹟，但应该还是要睁大双眼，避免那种纯粹是飞蛾扑火的企业，不幸的是大部份新创 都很可能是这种情况。如何避免雷的，甚至是进到好的新创，我认为应该做好一个心理准 备和注意两个情况： 心理准备：接受混乱 新创不管经营几年，多上轨道，还是会有相当程度的混乱，而这些混乱来自於老板与产品 经理们的探索商业模式、组织随市场条动、人员的变动。探索商业模式时，除了我们不断 找竞品或是思考公司战略、甚至是不同与会人员想法的揉合，都会让很多元的想法碰撞混 杂，有时甚至需要prototype来测试市场反应，而一切求快，求快就会有逻辑疏漏、没写 好的文件等等；另个部份是组织随着调整，有时像客服、行销，有时候会以产品为主来建 构团队，有时可能又以部门方式来做管理，而在这样的调动中，常会有业务出现混乱的情 况；在新创中离职这件事理所当然，而离职就代表着新人的交接成本(有时候甚至连交接 都不会有)，总之就会有满满的待沟通、待厘清、待理解的事情在那等着你。 须注意情况一：新创公司的体质 通常最简单区分的方式就是用新创募资的方式，这边我只做简单区分，拜估狗大神会有很 多更详细的。基本上很多新创说自己是pre-A轮或是A轮的，这种都还不会很明确的商业模 式，这一部分市场挹注的资金都不是以看好的态度在下注的，而这样的团队可能东缺西缺 ，基本上很不适合产品人进去浪流连，因为真的能变成怪物的新创企业我们不一定有运气 踩的到，那大概是1%甚至更低机率，我们一辈子能换几家公司呢？所以以期望值来说可遇 不可求，与其期待中乐透公司，不如在职涯上还是找比较合理可以让自己成长和发挥的舞 台比较好，当然你如果踩到一个趋势正确的新创，别人在一般公司当产品总监要八年、十 年，如果踩到独角兽可能三年、五年就有机会。 而比较好的新创，我认为是募资到B轮的公司，虽然到B轮之後还是可能会倒，但至少在市 场上有些明确的商业模式和市场运作，对於普遍的产品人而言有脉络可以延伸、有较明确 的场景可以探讨，但是通常这样活下来的新创，要招人的能力标准都会再高一些，而他们 也知道自己值得好一点的人才，因为新创基本上会是用最符合新世代的产品运作方式在前 进的，而进来的人不用去试着改变旧有价值观、老屁股，一切都以实际能做好事为最重要 的依归，这是产品人的天堂，但天堂基本上就是大家抢破头的地方(摊手)。顺带一提，台 湾因为资本市场太小，我记得一年能够过B轮的企业好像不到10家… 再另一种我觉得也蛮好的机会的是，旧有企业创立数位部门，要注意高层是否愿意放权去 做，在这样的环境下沟通和协调能力要很强，因为会面对到既有的营运模式的调整，新的 运作模式的推动，有时候可能会成为别人眼中的麻烦，那我们要如何有层次、耐心、逻辑 地说明，并推动我们认为可行的模式，这反而成为在这样环境中工作的重要课题。但如果 旧有的企业转型成功，巨兽翻身，那曾经累积的资源，都会变成产品路上很棒可以运用的 资源！ 再其他公司可能会有自己的募资管道，也有自己的人脉资源，这种通常在面试中多去了解 该公司想进行的产品roadmap、产品的营运模式、产品流程如何执行，实际下载他们产品 来把玩，看是不是动真格在做产品，还是产品根本都还没什麽功能上线，进去会不会只是 当一个工具人而已。 须注意情况二：自身能力的培养 在新创之前，我想该具备的能力应该有三种： 一是具备挑选环境的能力，因为新创其实有相当程度的老板不一定有产品思维，他们可能 只是为了满足自己的自恋，而没有谨慎的去分析再去冒险创业，很多都是创了业而不知道 自己在干什麽，然後招了很多不必要的人，而如果我们没有好好挑选，可能会进到没有资 源的环境、然後又舍不得走，最後浪费了很多时间在一个没有前景的公司里面。 二是理解产品本质，在大公司做同样的业务做久，产品思维会僵化。而到了外部环境打碎 重组的过程是痛苦的，如果能在舒适的环境中让自己痛苦，成长了再去挑环境会比较好， 但我知道这以人性来说是办不到的。我认为的产品本质是根据用户的需求，转换为有商业 价值的服务模式，所以我们现在所接触的业务，都可能再延伸、再变形、再探讨，这些业 务都不是固定的型态，而好的新创会对於这些场景、商业模式，做很多的讨论跟探索。 三是产品技能的具备，比较具体来说就是roadmap、数据分析、user journey等等的产品 概念，其实没用也可，但要有架构可以带领团队或是相关人员了解你做产品的流程跟想法 ，让人有脉络可循或是可以跟着你一起探讨，在新创环境中多的都是从没遇过的情况，没 有既定规则可依循。所以备着一些探索用的套路找出新的游戏规则或场景，在新创中可能 会是比较有益的情况。 结论 在新创的路上，我确实也摔了不少的坑，但也换来了很多的成长。像是对产品本质的思考 ，这如果一直待在大公司是不会有场景触发这个方向的成长的，另一部分也对怎麽选择环 境有了更充足的信心，因为你会清楚知道正在走什麽样的方向，可能可以期待什麽样的结 果，也会明确感受到台湾数位环境的某些蓬勃生长力和某些贫瘠，其实新创整体来说，如 果能力充足，还是可以挑到不错的企业一起成长和有发挥舞台的，就算一开始没挑对，只 要有勇气，多摔几次就知道怎麽避开雷坑了。 新创这个词，其实被自由、独角兽、高薪这类快乐的名词给渲染了，渲染成普遍好像都是 这样的情况，其实新创为了活下来，压offer、没日夜的工作的情况也不在少数。自己这 样走一遭下来，感想真的能做好企业的人和只是为了满足做梦的人，後者还是占了多数。 新创没有不好，但是因为容易阵亡和没有获利模式支撑的情况下，如果选到了不好的公司 ，会比一般的企业来的更没有保障和风险。 希望这一篇有帮助到想往新创、或是在新创中想要脱身的你，愿我们都能在产品路上持续 的成长与精进。 --

※ 发信站: 批踢踢实业坊(ptt.cc), 来自: 114.136.247.170 (台湾) ※ 文章网址: https://webptt.com/cn.aspx?n=bbs/Soft_Job/M.1660927918.A.DEB.html 两三个礼拜的那个公司我直接没写XD 我会根据实际情况稍微包装过，例如说： CASE 1 面试官：为什麽你在A公司只待了三个月？ 我：因为当时该公司还在商业扩展的阶段，整体情况没有太多PM从产品上可以协助的地方， 预计他们要用到PM可能还需要1~2年的时间，所以目前还没有我可以发挥的舞台，因此决定 离开。 CASE 2 面试官：为什麽你在B公司只待了两个月？ 我：因为该公司过於重视wireframe的互动制作，但是很多情况下时间并没有进行商业 资源、使用流程的讨论，导致整体产出场景不一定准确，也不快速。我认为做产品重点在 於用户场景的探讨和企业资源的整合协调，所以公司想要的方向和我想努力的方向不同， 因此决定离开。 -- 基本上都根据实际的原因，可能会有一些调整，有些面试官可能不接受或不懂我说的，那 就只能看缘分了，我认为现在产品经理还是一个有经验的求职者占优势的市场，所以合则 来，不合则往是我的态度。 以上分享 ※ 编辑: abc5555 (223.136.222.15 台湾), 08/22/2022 11:00:50