哈佛商业评论系列：领导者如何建立团队信任感？ 文章原文：http://shelleyadventure.com/harvard-business-part1/ 果大家还记得，2017年Uber上了大大小小的新闻，那一年Uber不仅遭到了用户的抗议 #deleteuber，Uber前女性工程师苏珊·福勒（Susan Fowler）还曝出公司对性骚扰丑闻 的漠视，这些负面新闻，都让Uber的名声降到谷底，也让很多员工对于公司的信任感降到 冰点，最後也导致Uber高层动荡，创始人辞去CEO职位。 如果觉得太遥远，再想想在我们工作的职场环境，想想自己的主管，他们的一举一动，其 实都会影响到你对公司或是主管的信任感，或者另一个角度，你该问问自己，主管信任你 吗？ 如果你觉得职场上，你觉得老板应该会重用你，但其实并没有，你会很受伤，也会变得没 有动力。 但站在老板的角度里，如果你能站在公司角度，而不是仅仅站在员工角度去做事思考，老 板就会更信任你。 因此，信任这件事是双向的。我个人认为很多时候，建立信任感的首要基础是互相为对方 着想。 身为员工，如果你可以考虑公司的角度，就一定会考虑的更周全或更具有前瞻性，自然会 得到老板赏识重用。 身为在位多年的管理者，若已经习惯团队成员听自己的指令，大部分想到的是自己，而不 是”团队成员“，那你也会失去员工的信任。 根据自己的观察，我发现越是资深的管理层，其实越容易有这样情况出现，例如想着如何 扩大自己的团队，如何让在高层间的对话里，拥有自己一席之地。 我想信真正好的领导者，除了提出目标及方向，也会根据团队成员的能力和强项，分配职 位内容，而并非根据自己的直觉，自己的才能，把焦点都放在自己身上，而非带领的团队 。当然，这部分团队成员也要尽到“向上管理”的责任，这是双向的默契关系，不过今天 篇幅有限，这里先不深入讨论。 我会先分享领导者如何建立信任感这件事。这篇也会提到最近在哈佛商学院由 Frances X. Frei和Anne Morriss撰写的Begin with Trust（May–June 2020期）信任三大要素。 信任感的危机 很多时候，建立信任感的首要基础是为对方着想。若没有信任，团队就无法运作。 这篇文章提到信任的三大要素：真实性，逻辑和同理心。 当失去信任时，很多时候是三者之一出现了问题。因此，您要知道自己在哪个方面出了问 题并强化，接下来我会总结文章内容以及自己的观点。 信任感建立在团队成员愿意与真实的您进行互动（给人真实感），并且相信领导者的判断 力和能力（逻辑）以及相信领导者也关心他们（同理心）。 信任三大要素 Empathy（同理心） 调查发现，大多数资深的领导者都自己表示缺乏同情心是他们的主要障碍。 我个人也觉得同理心是在高层越久越容易出现的问题，通常这些人是比较偏向理性分析且 自我督促努力学习的人，但也就是这样，他们会对於那些学习比较缓慢比较没有耐心。 如果人们认为你比其他人更关心自己，重视个人成就，那麽他们就不会足够信任你来领导 他们。文中也提到，现在的科技环境也容易让我们分心，也让同理心越来越少，为什麽这 麽说呢？由於演算法的精准，很多社群媒体给你的资讯很容易吸引你的专注力。也因此， 你会变得越来越关注自己所关心的事情，而忽略旁人的感受。 该如何克服？ 身为领导者，开会的时候，不要只想到你个人在这个会议想达到什麽，而是想想大家的需 求是否被满足与解决。 开会的时候，要显示出你的投入与关心，尽量不要一边开会，一边收邮件回信及看手机。 Logic（逻辑） 相较於资深的领导者，我觉得这个部分反而是刚上任的新领导者会遇到的问题。 如果大家对你的想法没有信心，或者如果他们不完全相信你想法的可实现能力，在他们不 信任你的判断时，他们怎麽愿意按照你说的去做呢？ 个人觉得在这层面上，领导者可能会遇到以下两种状况： 对自己的判断没信心觉得自己能力不足，或遇到问题却没有答案 虽然在当任领导者之前，肯定有很多专案领导的经验，但是刚上任时，领导着的自我信心 还在建立的过程，很容易会质疑自己的想法，甚至出现自我怀疑，或是有imposter syndrome。 在自己的意见都没有信心时，你又怎麽能够让你的团员产生信任呢？因此，要解决这个问 题，你必须要了解团队成员在想什麽？他们的看法是什麽？他们反而是你的资源，更重要 的是，适时展现脆弱性（延伸阅读：海外职场软实力：高效团队默默在做的三件事？The Culture Code 书评），让他们知道你不是什麽都知道，需要在大家一起参与讨论，一起 全面的解决问题，反而能增近彼此的距离。 2. 知道答案，却没有好好将自己的见解，完整地传递给团队成员 另外还有一点，就是你要学着做更好的沟通，让你的团队知道你是怎麽想的？其实有时候 你的看法并不是没有经过深思熟虑，而是因为你没有好好表达出来。 要达到有效的沟通，本文有建议要引导听众思考的旅程，也就是先讲出结论，然後将理由 及推理过程一层层带出来，并带出佐证，这样听众会更好追寻你的思考逻辑，会更说服力 。 记得，你要有效的让别人知道你会做出这样看法的理由，用证据好好说服他们。 Authenticity（真实的忠於自己） Authenticity在哲学上是翻译为”本真”，也就是在外在影响或压力下仍忠於自己信念或 想法。 当初觉得这一块的拿捏最有难度，因为我们常常说，领导者要有领导者的样子，要有点距 离，但是仔细想想如果人们觉得他们无法和“真实诚恳”的你完整地了解你的感受，他们 怎麽可能会信任你呢？ 而在阅读完这段，我更感受到这部分更强调的是“表达真实的自我”，也就是对不同的意 见的包容性及支持实践，通常表达真实的自我，会比一位成为迎合别人的领导者更容易建 立信任，当然也要敞开心胸接纳别人不同的意见。这样情况下，若是你领导到一个非常迥 异多元的团队，才能发挥真正的价值。 文中有举例，有两个团队，一个是很多元化的团队组成，而另一个团队大家有更多同质性 ，领导者对真诚表达自我的实践，会影响不同团队的表现。 领导者若没有积极地管理成员之间的差异，那麽多元化的团队表现可能会落後於同质的团 队。唯有在大家愿意互相分享自己的情况下，多元化的团队才会胜出。 其实在当今市场上，多样性对於领导者是一项巨大的资产，如果能做到这一点的公司，一 定会享受强大的竞争优势。 因此要塑造一个大家愿意互相坦承说出自己看法的环境还真的不简单，当大家知道你有所 隐藏，大家反而也会有所保留，不会轻易展现自己的看法，这个问题其实在传统的亚洲职 场，更容易看到的阻碍。由於通常有上下级的观念，而导致团队成员间不太敢在老板面前 表达真实的看法，这一点是真的蛮可惜的。 总结 传统的领导力，强调领导着的特质及能力，但我深深觉得，真正的领导者是你知道如何帮 助你的团队，根据团队成员的技能或强项让他们好好发挥，在你的领导路上，反而更富有 意义。尤其，当团队成员在你的带领下，看到他们的成长以及找到成就感，反而会使自己 的使命感更强，以及了解到自己的影响力可以改变很多人。 因此，你首先需要了解你自己在哪个部分比较弱，近一步强化提升，才能建立团队对你的 信任。 小测验：那麽在这种情况下，您会说哪个让您感到不安？ 如果你对自己在陈述自己或故事的时候感到不自在？那是真实性（Authenticity）问题。 如果你常常将自己的利益放在首位？那是同理心(Empathy)的问题。 如果你常常质疑自己的分析或执行计划的能力？那是一个逻辑(Logic)问题。 看更多，欢迎追踪脸书：https://www.facebook.com/shelleyandjessie/ --

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