国际人，才是未来 国际人，才是未来 作者：蓝丽娟 当前，台湾企业普遍面临一个前所未见的难题--人才。 其一，找不到接班人。 其二，国际营运人才不足。 原因与台湾企业历史尚短，产业发展模式息息相关。 先谈接班人。台湾企业不若日、美企业动辄一、两百年历史，没有完整的接班经验可堪学习。但是，当前不少台湾标竿企业动辄创办超过三十年，如果想要成为永续经营的百年大业，接班人的议题已经相当紧迫。（见一八四页） 接班人议题，对美国企业来说一样迫切。根据翰威特人力资源顾问公司二○○五年的研究报告指出，美国有八五％的卓越企业从公司内部拔擢ＣＥＯ，但是，却也有四○％的受访公司坦承缺乏接班人计划。 光有国际观还不够 再谈国际营运人才。台湾企业过去以国内市场为主，制造业做国际代工，也是躲在产品背後，不用面对终端消费者。 但是，全球化风潮与微利竞争一挤压，台湾企业往微笑曲线两端的国际行销之路力争上游，一到欧、美设据点，却赫然发现，人才光有国际观还不够，真正派上用场的，是具有国际营运实战经验的人才。 「台湾企业的真正挑战，是组织的能力和人才的能力无法配合一起转型，」台湾ＩＢＭ总经理许朱胜说。 企业很着急，然而，国际化却需要时间。 早在四百多年前，欧洲人到东方设立东印度公司，欧洲就开始国际化。身处资本主义强权的美国企业，在五十多年前也开始国际化。而台湾最早到国际上打品牌的宏碁，国际化的历程不过一、二十年，尽管是台湾最早培养、运用国际人才的企业；在国际市场用对策略、开花结果，也是这两年的事。 「国际化人才会永远不足。因为企业一直有需求，才会不足；就像美国总是喊软体人才不足一样，」宏碁创办人施振荣说。 国际化人才不足，因为养成困难。「国际化人才的养成是最久的，因为他在国外面对的是不确定、不熟悉的环境，」施振荣说。 台大国际企业系教授李吉仁认为，这种人必须是「有创业精神的领导人」，在不确定的异国环境能自己领导方向、激励自己与别人，因应状况。吊诡的是，具有创业精神的领导人在台湾本来就少见。 施振荣提醒，台湾企业要国际化，要先找一个利基市场慢慢做，不要像宏碁以前那样兵没练好就出去打硬仗。「这是长期的、要时间的，非常有策略的，不能匹夫之勇，」他以过来人的身分说。 跨国管理与整合能力　最重要 一些标竿企业已经有警觉，开始培养国际领导人才。 为了培养高阶团队的视野与国际观，台达电董事长郑崇华请罗益强担任独立董事，固定开会分享，让二十位一级主管学习国际化策略。 然而，竞争时效紧迫，台湾ＩＢＭ总经理许朱胜观察，许多企业的获利下降，等不及培养人才，就先到国外找人。 不论挖角或延揽当地人才，企业向国外「借」资源的方法，能不能成功，在於是否有整合能力的领导阶层人才。 「现在台湾要的不是去打仗的，而是去领导，去整合国际资源的人才，是要去管理国际人才的人，」施振荣点出，比如文化背景、当地人不服从领导等，在在考验跨国管理与整合的领导人。 而具有国际整合与营运能力的人才难寻，当兰奇为宏碁立下战功，宏碁为他封侯加勳，就是一堂企业留才的重要课题。 回归问题本身，不论培养接班人或国际人才，台湾企业如果想要经营成百年企业格局，那麽，从挑选人才开始，就要思考未来该如何运用、培育、照顾与发挥人才。 「经理人的素质与数量，是企业唯一有效的竞争优势，」管理学大师彼得．杜拉克曾说。 二○○五年，《天下杂志》标竿企业声望调查，特别深入调查标竿企业在人才选、用、育、留的表现。标竿企业如何吸引人才、育成人才，厚植人才与企业竞争力？（见二四二页，标竿企业人才调查）他们的成效不仅影响企业本身的发展，也为企业与年轻人提供珍贵的参考。 本文出自2005/10/15　天下杂志333期　封面故事：国际人，才是未来 --

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