行销人，你的前途岌岌可危！ 　　许多标准的企业职务已经有了彻底转变，制造不再意味着大量生产标准化的大宗产品，而是生产客制化的少量产品；采买也转型成采购；而财务现在则要估算公司不同的作法对股东价值的影响。 　　想当然尔，要求行销改革的新声音也已浮现。执行长在行销对获利所造成的影响上得不到清楚、令人信服的答案。山姆．瓦纳梅克的古老格言──他知道他一半的广告作品发挥了功效，但不知道究竟是哪一半──仍深深困扰着管理阶层。看看下面的例子： 新推出的快速流动消费品有百分之八十都功败垂成。 　　一支三十秒的超级盃广告费用达二百万美元，但却很少人记得起来内容是什麽。 大宗邮件的回覆率平均是一％至二％。 销售人员可以预期，十个潜在顾客里有八个会回绝他们。 　 　　奈马亚．库马不只是对行销这个行业提出直言评论，更重要的是，他提出了清楚的议题──确实也是执行长的议题──行销实务的长远改变。他呼吁企业提供价值与解决方案，而非产品与承诺。他认为企业的行销人员必须了解他们组织的文化和营运，对财务到与供应商的夥伴关系等都要加以了解。他们必须和各种团队进行合作，因为只要企业任何一个环节忽略以顾客为中心的话，行销终将会失败。宝硷之所以优秀并非因为它的行销能力，而是它的部门都能以顾客为中心。 　　企业必须更有效管理他们的行销资产，其中有很多都是无形的，如品牌资产以及与顾客、员工、卖方、批发商及经销商的关系等，行销人员必须保护及强化这些无形资产的价值。企业的董事会不能只以财务矩阵来判断企业绩效，同时还要观察行销矩阵，如顾客满意度、顾客忠诚度、流失的顾客数以及相对於竞争对手，公司产品的认知价值为何等。如果行销矩阵开始下降，那麽财务也很有可能会恶化。 　　今天的行销人员正面临了新挑战。消费者的时间愈来愈少，资讯量愈来愈丰富；他们期望有更好的品质、更好的服务、更低的价格，以及精力和金钱能发挥更大的价值。新兴通路不断扩散，传统的销售通路更形巩固，而竞争对手也逐渐挟着更低的成本、（有时还有）更高的品质从四方八方涌入。 　　然而，很讽刺地，正当行销对企业的重要性与日俱增之际，行销部门的领土──以及人员──却正流失到企业的其它单位。经理人必须视行销策略为企业策略的驱动器，所有的价值都始於也终於顾客。 　　如同彼得．杜拉克所言：「企业的目的是创造顾客。．．．．惟一的利润中心就是顾客。．．．企业有两个，也只有两个基本功能：行销与创新。行销与创新能带来成果，其他的都是成本开销。」库马透过三V──价值顾客、价值主张及价值网络──引介了一个分析及规划行销策略的有趣框架。他将这个框架运用到一些个案上，并画出相关的价值曲线及价值网络来说明如何与竞争对手的策略做区隔。 　　库马针对日益浓厚的商品大众化、价格压力以及跨国大型零售商逐渐增强的市场力量，提出了因应之道。他认为企业必须更妥善管理个别品牌，并将整个品牌投资组合合理化。本书的每一章都以一系列刺激思考的问题作总结，企业主管应该坦率回答这些问，好提升公司的行销绩效。 　　库马教授努力想证明行销如何可以比以往「变得更策略化、跨部门及获利导向」，他已成功地在行销的理论与实务上展开新页。 <以上摘自天下杂志「大行销时代」一书> ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ <大行销时代 > 作者：奈马亚．库马（Thomas W. Malone）　　　　 译者：洪懿妍 出版社：天下杂志　　　　　 初版： 2004/ 09/ 24 作者简介： 　　奈马亚．库马是伦敦商学院的行销学教授、行销中心主任以及阿迪亚波拉印度中心的共同主任，也曾任教於哈佛商学院、瑞士洛桑管理学院以及西北大学的凯洛格管理研究所。 　　身为教练、顾问、专题讨论会领袖以及行销讲师，库马已和四十个国家里的五十家《财星》五百大企业合作过。他是位理应获奖的教师，曾为许多企业设计及执行方案，包括了Akzo Nobel、Bertelsmann、Caterpillar、Dow Chemical、Elkem以及Sara Lee等。他目前是Bata India及角色扮演游戏集团Zensar Technologies（富士－西门子合资企业）的董事。 --

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