大家好，我是瓜居GJ，今天要来跟大家分享我最近阅读的Upstream这本书，明天要开工了 ，也祝大家兔年行大运，赚钱赚到兔！ 书本资讯： Upstream The Quest to Solve Problems Before They Happen 作者： Dan Heath 推荐分数：☆☆☆☆ 网志图文版： https://iiil.io/jyD3 前言 因为英文版的反应好像不是很热络，加上或许大家可能比较愿意看中文的（还有可能我英 文不是很好），因此我要把这本书的心得再用中文重新撰写一遍，希望能藉由这篇心得让 你重新思考我们应该要用什麽逻辑去思考问题的解决办法。 回归正题，所以到底什麽是Upstream(中译：上游思维）？我们以COVID-19来做比喻好了 ，当这种全球性的传染病发生时，我们该采取的第一步应该是什麽？制造可治癒疾病的药 物？研发可预防疾病的疫苗？还是建构一个完整的体系来处理并快速控制这类疾病的传染 ？事实是，我们的思维往往让我们在处理眼前所遇到的问题，但问题却一再重复出现，我 们会因此被困住，但却仍会感到满足，Upstream就是要我们追溯到问题的根源，与其在那 边解决问题，不如直接预防问题发生，因为没有问题时，根本就不会需要去解决了呀！ 预防这麽重要，那是什麽阻碍了我们？ 力不从心的思维(Problem Blindness) 「我们无法解决造成业绩下滑的影响。」 「受伤不可避免，我们无法预防职业选手受伤。」 本能上认为负面的结果是必然且不可避免的是阻碍我们upstream的主因之一，就像知名影 剧-冰与火之歌-里头的经典名句「凡人终须一死」，我们永远被这个思维给困住且逃不出 去，要逃出力不从心的思维，我们必须要有视不寻常为寻常的警觉性，「永远」质疑现在 的情况并确认结果是否令你满意？这就是我们避免力不从心的思维的方式。 缺乏领导权(A Lack of Ownership) 「骑楼是归地方政府工务局管辖的、但违规建筑是归乡公所管辖的。」因此，当我们在讨 论建筑在骑楼上的违规建筑时，请问谁该负责任去解决？「假若工作没有被指派给任何一 个人，问题是不会获得解决的。」这就是台湾目前人行道（骑楼）所面临的问题之一，我 们需要拥有一种思维「除非有人愿意站出来，没有人会愿意」，所以站出来自愿当个领导 者吧！ 隧道效应(Tunneling) 这指的是，当我们在处理复杂的问题时，我们会选择去处理最紧急面对到的第一个问题， 试想上一次你在工作时做一个非常困难的工作时候，你老板走过来请你帮一个忙，因为你 焦头烂额导致你没有多余的认知负载能力去细想，你直接本能地回答你老板没问题，然後 就开始着手进行这项新任务并完全忘记你本来在做的工作了，隧道效应有时候非常有用， 但它却让我们很难跳出框架思考，它有点类似力不从心思维的延伸，当面对到隧道效应时 ，你必须问自己做这件事的目的是什麽？它是否真的能解决问题真正的本质？ 举例跟争论议题 交通安全 想像一个情境，我们指派交通警察去路口抓违反道路交通安全条例的人，而我们将警察抓 人的方式分成两种，一种是警察花费他大部分的时间站在违规经常发生的路口明显处，因 为他非常显眼，使得驾驶在开车时更小心、进而预防了可能的车祸发生; 第二种是，警察 跟你玩躲猫猫，他会躲在你看不到的地方，等你违规时就跑出来开你罚单。想请问，当这 两位警察在评年度绩效的时候，谁会获得比较好的成绩？当然是第二位警察，他开立了非 常多的罚单帮政府赚取了非常多的收入，当然也达到了当初订定的KPI，但这公平吗？其 实很公平，KPI设立的方式并没有什麽问题，因为警察确实抓到了比较多违法的驾驶，但 这就是为什麽我们必须拥有upstream思维，与其去解决我们面前的问题（抓违法驾驶）， 我们应该要预防问题发生（避免车祸发生），但问题是我们要如何去衡量一个没有标准的 东西呢？ 我认为，或许可以试试看A/B测试，把情境分成三种，站在明显处、躲猫猫跟没有警察三 种，比较这三种情境发生车祸的比例，或许我们就能看到，哪一种才能真的避免交通安全 事故的发生，而不是开立了非常多的罚单。 开放空间与面对面互动 事情始於想提升团队合作这个好的动机，瓜居跟丁丁决定把他们的办公室移动到一个开放 式空间的办公领域，这个领域确保大家互相看到彼此的机率大大的提升，他们认为这个做 法非常直观，提升面对面的机会有助於团队沟通并提升团队绩效，结果呢？团队面对面沟 通的时间掉了70%，因为他们发现在办公室和同事沟通非常吵杂，而且会让整间办公室闹 哄哄的，而这叫做什麽呢？眼镜蛇效应(Cobra Effect)，眼镜蛇效应指的是当我们提出的 解决方法反而使问题更加严重了。要解决这个问题，你必需不断地进行测试，并保持「不 论你的计画是什麽、它一定是错的。」的思维，拥有这个思维不是告诉你不需要去计划， 而是要你不断修正你的计画，直到它引领你到你要的目标为止。 抽菸怎麽了？ 当我们前面在讨论缺乏领导权时，我们提到要主动去领导并做出改变，但「菸草公司其实 是能主动站出来改变并避免百万条人命死於他们制造的产品的最佳人选，但当然他们一定 不会去做这样的事，因为这跟他们的利益有所冲突。」这就是所谓的自我利益冲突，当我 们想解决的问题跟我们的利益相冲突时，我们会拒绝去执行，这是个非常自私的行为，但 我无法保证我永远不会这麽做。 我之所以会把这个问题拿出来讨论是因为我有看到过一些标语写说「抽菸是人权，它代表 的是自由」，但我对这些标语嗤之以鼻，自由是指在以不影响他人为前提，你可以任意地 做你想做的事情，但当你抽菸时，你影响了不喜欢抽菸的人的感受、健康跟情绪，抽菸不 是你的自由，而我们有权力限制你抽菸的自由（连结），我对於纽西兰去年的禁烟令印象 很深，「从2023年开始，所有低於14岁的人将终身禁止购买香菸」（连结），这是我们政 府该考虑的事，并且想办法从别的地方来徵税。 总结 当我开始阅读这本书之後，我第一个想到的是很久以前的一部电影「关键报告」，该部电 影讲述的是未来科技如何「预防」可能的犯罪发生，进而几乎全面性的解决了犯罪问题， 其中牵涉到的问题当然更深，像是根本没有发生的犯罪行为，你要用什麽名义去抓他等等 。 而我喜欢这本书的原因是它提供了非常多的例子，像是「禁用塑胶袋其实并没有真的帮助 全球暖化」以及「当讨论到公共卫生时，你越是做好你的工作，你的预算就会被砍越多， 因为越来越少人生病」等等。从过去到现在，我们被训练成为一位能解决问题的人，因为 我们的教育教我们的是要怎麽去解决眼前的数学问题或理化问题，我们比较少被教育到的 是为什麽我们要去解决这些问题，这本书刷新了我思考问题的方式，就像书里一开始所提 到的，与其一直去拯救溺水的人，不如试着去预防人溺水才是我们的最终目标。 --

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