大家好，小弟分享在不同地方当产品PM的差异与省思 Medium好读连结 : https://reurl.cc/ykAZbO -- PM这个词，广义的PM就有各式各样的职务内容，即使把范围限缩到产品管理(Product Management)之後，会发现每个公司对PM的想像，还是有巨大的差异，而如果心中没有定 义自己要是一个什麽样的PM，或是想要长成什麽样的PM，那很容易随波逐流不知道飘到哪 去，也没办法对於想加强的专业做有目的性的加强。 以下我会分享在产品这条路上，曾经见识过的PM型态，然後试着解释，形成这些PM职务内 容的可能因素，也提供给看文章的大家一些借镜或延伸思考。 曾经见识过的不同PM型态 Account管理产品型态 这个型态概念上像是经纪公司，但是变成互联网型态的运作，概念上就是找一个偶像合作 ，利用KOL的IP来创造产品。 而在这样的型态之下，产品能否持续迭代取决於这个KOL红不红，如果对方的声势如日中 天，在公司内就较有说服力去提案产品的功能推动。因为投入比较有增长机会的回报。 但在这样的型态内，就要负责很多AM(Account Manager)的角色，好的KOL如果拿翘，你会 痛苦万分，因为很多沟通协调跟利益拉扯，PM在公司与KOL(外部公司)之间，要拿捏好沟 通的平衡。 另外一部份是不红的KOL，公司会自然而然的排挤掉对方的需求，想迭代什麽产品功能， 永远只能对对方说最近开发排程比较满，时间未定，久了之後这种冷钉子对方也知道，就 会淡化跟公司的合作了。 而在这样的型态之下，如果有机会经营到够红的KOL，在产品活跃的情况下，也可以在产 品与用户的互动过程中，也能够去发掘到一些洞见，进而增强自己在产品微观上的能力与 经验。 但有也有很多时候，是必须放弃自我坚持的，因为要听强势的KOL坚持做某些功能出来， 甚至还会替你定义流程，有时是必须吞下的无奈。 功能型团队型态 这种团队型态我遇过两种情况： 一种是源於组织高度分工後而拆解出来的部门，他们需要出缜密的需求文件，对於产品的 逻辑和流程可能都要细致而严谨，这样团队的好处是在思考产品功能流程的时候，在思考 上可能逻辑会变很快很好， 但这样的部门通常离用户会比较远，当功能变的只是一个功能而不是一个服务用户的模式 时，对於产品的思考会变得比较单向跟局限。 之前面试类似这样的团队，和他们在讨论产品的商业模式或是服务模式的重新定义，他们 露出了”哩爹功煞”的表情，这令人觉得很可惜，产品人的能力不该只是当一个绘图和 word的工具人。 另一种则是源於管理者的偏执，在讨论的时候他就要建好产品高仿真的原型，那个原型是 为了讨论的一个初稿，嗯…就只是要一个初稿，然後一天工作12个小时就只是一直在改 wireframe，用户的需求其实也没有定义清楚，但PM就只能接需求然後画图做原型，才能 跟管理者讨论。 拜那家公司所赐，我在短短时间就练就还不错的Axure能力，也多了解了新一种瞎忙型式 。 产品在规划的过程中，需要有层次的讨论和开展，从需求模糊到逐渐厘清，到後续安排与 运作组织资源，每个情况都需要思考跟评估要消耗的成本，这样的运作模式是很奢华的， 而且那还是一家新创。 一个好的产品人也尽量要有好好运用资源的能力，那关乎到在组织的信用，而组织知道你 是能很好运用资源的人，自然会投给你更多资源，前提是…组织对这件事情有意识。这件 事可以在一个阶段内正向循环，然後，你就会遇到下一个坎了(笑)。 toB型态 toB型态可以再粗分成接专案的形式、或是面向B端的产品。 接专案的形式简单来说，就是面向B端公司，完全客制化的需求，有时是做一个landing page再延伸一些内页，或是做APP里面要有菜单、支付功能等等，但就是一次交付完整的 规划，接下来动工执行。基本上就是一个打工仔的概念，有那种别人说什麽，我们就得做 什麽的意味。 面向B端的产品，举例来说Salesforce、91APP等等，当你产品大到大家来找你时，你就可 以脱离打工仔的困境，更能以整个市场面交集较多的功能来考量roadmap，而不只是你说 我做的概念。 而在这两条路上的技能点通常不太一样，接专案的型式很容易把沟通(或是甩锅技能)点满 ，因为产品功能如果没有做的很制式化和熟悉，文件与时程控管通常不能如愿，而当客户 不理性的压你时程，老板唯唯诺诺去接受这种欺压，通常死的就是PM。举例：一个筛选功 能你觉得规划加IT估工要三周，当客户或老板说一周半，你要不就好好举证说这件事情为 什麽做不到，有些更保护自己的，就会推说其他部门没做好，然後专案很容易就开始乌烟 瘴气了。 即使专案环境的是好的，在迭代的面向上也不容易，当你的规划与推动无法经由用户反馈 来更新认知，在产品思维上则很难进步，虽然案子接越多你归纳整合的能力可能会变很强 ，可能对不同产业的了解也可以更丰富，但基本上这种情况是深耕於公司而不是深耕於自 己技能，天花板大概就在那里。 面向B端的产品，则要看公司推动产品的策略。如果产品只是草创，PM这个角色会比较容 易成为被使唤的角色，即使你有策略或是视角，但资源、时间有限的情况下，通常还是会 以老板说的为主。但是当B端产品市场占有率高了之後，上面的使用者与可看到的用户场 景就会丰富起来，而这样的丰富对PM来说才有更多着墨的点去思考与开展。 混和型态 当组织比较大，事业体或范围更大时，在用PM的方式不一定会特别去定义产品经理或是专 案经理，他们会希望处理案子的人，可以交付明确的逻辑然後提出可以推动的方向。 处理的面向可能很多元，有可能从会员政策如何制定、到驱动事业体的业绩、或是维运组 织内工具等等，在这样的场景之下好处是可以增加宏观的视角，去看待不同的专案和整体 组织的运作模式到底会怎麽变动。 这在台湾这种职位并不多，而且这样的位置也不是太容易，因为你每次接触新的专案都无 前例可循，可是组织内的案子如果推动好，你就能更好知道如何调整与调度组织资源。 在产品的面向上，你会知道拉到更高的格局在运作产品时，会有怎样的困难，会卡在什麽 地方，你会增进打大仗的能力，也能够更多的以管理层的思维在想整体架构的运作。 通常这样的角色，要有政治敏感度、对事情大方向的思考、撷取重点给高阶主管的能力、 对事情重新拆解再组成的思维，如果Jr.PM在这样的场景中，很可能会迷失方向或是无法 掌握到一些比较模糊、难定义的专案状态该如何去推进，但如果产品能力有一定资历，遇 到这样的情况，把每件事情都当作做一个新的服务模式，那会很有趣…吧。 数位转型型态 这只会发生在大型的组织，而且对於一直在互联网尖端的我们，相比之下会惊讶於自己在 数位上走的很前面，但有时也会反思，因为很多公司规模小，所以很多事情可以锐利、快 速解决，但却无法克服资源层的贫瘠。 大组织资源非常丰富，但要如何从中去产生改变并且引导用更有效率的方式做事，这样的 思维反而是我现在正在建立的。 有些概念在互联网公司，可能一讲就可以直接执行，但是在大组织中，我们要先找出某些 机会证明这件事可行，再找种子学员开研讨会，接着再用种子学员去影响单位的事业体。 很有趣的点是，小公司或是一般互联网推一个事情极快，但是可能只影响2万人，但大公 司事情很难推动，但是当对组织有正面影响时，可能影响到的是30万人。 而且当思维塞进去一个更大的地方时，它如果是有效益的，很可能会变成一个惯性去执行 ，这是传统公司在推动时难动的缺点，但推成功就变成是一个优点了(笑)。 在大组织内做事，好处是当你更有credit之後，你能思考的面向更广、动用的资源也更多 ，但事情通常动的相对於小公司慢，因为一个专案、一个服务模式，你可能要考量的面向 很多，沟通或是厘清细节通常也要更多时间。 另外一点是，如果组织文化不是比较活络的、而是官僚跟传统的，那麽你会遇到很多很多 的政治恶斗，这种组织通常数位转型只会失败，这并不是我诅咒，而是人性只要一安逸或 怠惰，在组织里变成常态，通常在做事就是对人不对事，而数位转型通常就是在改变旧组 织的型态，这是来挑事的，那就更容易出事。 toC型态 对於这个型态太理所当然，差点忘记写。toC这型态其实我觉得一路走来，Jobs神话了这 个角色，但是不是怪他，而是他真的是神。但我觉得有太多的人误会了产品经理这个角色 。一堆人心中只有着美好的梦，觉得要有多极致的用户体验，却忘了现下的思考规划应该 要符合现状，甚至只是有这个态度，但是产品本身没有策略、也没有去思考用户的点、一 切的出发都只是一个不切实际的感觉，这对於产品人来说是最讽刺的一个情况。 murmur完还是要说一句实在的，很多大PM可能都是从这种傻傻的产品梦开始的，在产品、 专案，从点到线，再到面应该都是个必经之路吧。 toC的型态是现在最广为人知的产品经理，但是现在的产品论也都发展的五花八门，不过 我是觉得大部份都还没有形成一个很明确的体系。毕竟牵扯的因素太多，从商业战略、环 境、文化、服务环节、客群等等的，有时候一个环节错掉，可能产品就掉链了。反而是大 家用熟自己习惯的，团队喜欢的，能够激发出创意的，然後可以持续推进专案就好。 toC的PM在台湾其实相对不好生存，因为台湾是浅碟市场2000万人，从产品面向和定位， 筛选下来，你可能每个产品的客群是数千人到数万人，而这样的基底不一定能够营利。不 能营利的话，很多的想法可能就无法付诸实现，而很多更棒的服务模式却是从小想法开始 延伸的。这有时候变成一个鸡生蛋蛋生鸡的问题，不过最近都没有鸡蛋所以不用担心了( 误)。 如果要真的接触到几十万以上用户的PM，通常要到跨国公司或像是电商这样，在生活中可 以高频出现的场景。 所以我自己一路走来觉得有趣的是，我们看着国外的一些产品思维其实是奠基在产品环境 人数相对大的基础上，但浅碟市场应该是另一种产品运作法。有时候感觉像是拿大炮在打 巷弄战(笑)。 而且有时候虽然都是toC的公司，但是每家公司文化不同，对於PM的定义也不同，会发现 同样都是做产品，那种运作的过程可以天差地远，并不会有制式的套路可以追寻，最後总 是回归到”对人”和”直面事情的本质”是最核心的唯一解。 面对PM在不同定位的心态 互联网的产品PM这个职业在台湾、甚至全世界都还算是一个新兴的位置，而很多新萌生的 企业也会围绕着这个概念而生，所以这个职位也不会被明确定义具体到底该做什麽，但这 个位置又牵涉非常广的层面。而在这样的情况下换句话说就是充满非常多的机会，但风险 也伴随着机会而来。 风险可能是： 你没有对的眼光，选到好的公司 你没有足够的运气，去选到和你气味相投的公司 你对自己没有充足的了解，走在错误的路上 你没有足够的能力，却对自己有太好的想像 你没有足够的视野，踩过一次雷再回头踩一次 机会可能是： 你能力虽不出众，但卡对位置公司站在风口上，你变成了核心团队 你选小公司，但那小公司正好是车库里的微软或google 你的能力随着公司发展，提供了很多一般人历练不到的视野或技能，你变成一个超稀缺的 人才 你选择到正确的部门，可以让你安心的推动专案且增进自己的视野 上面的机会我踩中的不多，但风险绝对都是我踩过的，然後字字血泪的概括出来的XD。 对於遇到不同的PM定位，该用什麽心态来面对大概分成以下四个概念来看： 产品运作模式是否认可 有些公司会注重单打独斗，把所有重责大任都单压在PM身上，会以你提出的逻辑缜密度来 决定规划，这样的角色任务吃重，但团队的声音会相对弱化，这就看产品人的眼光是否毒 辣，或是反思自己规划的能力够不够强、运用资源的创造力是否丰富，进而决定一个产品 的天花板。 有些公司则会注重团队合作，PM在里面更多是扮演穿针引线的角色，有时候部门一多，其 实产品规划的重点反而在协调资源做最大的输出，在这种角色下，如果没有够清晰的视野 或是用数据说话的能力，很容易在部门的漩涡中迷失，但如果协调能力够强，也能知道产 品想往哪走，那产品的迭代方向相对会更有机更宽广。 有些公司则是让PM当成探索小队，我遇过两种情况: 一种是资源贫瘠的新创公司，招了一堆PM，但RD很少，但就是找PM一直生想法。但产品没 有接触到用户、没有迭代，说实在这种作法应该是蛮辛苦，就我所知那公司应该快倒了… 。 一种是大公司，处於集团层，在各个事业体里面寻找业绩突破机会，或是优化公司产品的 机会。这种运作模式，其实需要时也、运也、命也，因为没能伸手进事业体辅助，有时候 在营运模式外面看也看不出什麽，但伸手进去也不一定能做出成绩，但大公司有资源，整 体来说我觉得应该还是有可以切入的角度来进行。 在各种不同的产品运作架构下，我想还是找认同的做起来才能最自在。 我的看法是，做产品到後来，其实那个提出想法的我越来越不重要，但你怎麽引导团队， 或是架构出一个想法，让产品可以前进，在某些数据或是很明确质化的用户场景，再反馈 给团队，让团队、产品有自己的生命力和探索性反而对我来说是比较有趣的。 所以相反来说，那种单压一个PM在做功能、或是纯粹功能型工具人PM的部门，对我来说就 像地狱一样。因为要那样接需求然後去做wireframe，我不如当RD，薪水还比较高(无误) 。 目前职位可以修练的方向 在你接触产品一段时间後，半年到一年多不等，你会对产品的路有一条模糊的概念，但还 不太有清晰的架构。可能还会开开心心的以为眼前的wireframe就是一切，也可能还傻傻 的看着数据孤岛一个一个建立还很开心自己的公司有在做数据，但如果有一些契机让你摔 了个跤，你会开始意识到，原来产品重要的从来不是眼前所看到的框架，而是这一小角海 底的冰山，它有可能是人、有可能是政治、有可能是对於用户体验的洞见。 我曾经被一个资深设计师欺负，嫌我wireframe很烂，嫌我不懂很多东西。但我却不能够 很有力的反驳，就这样被欺压了一阵子。但也因为摔了这个跤，我也开始反思，在 wireframe的绘制上，原来都还乱截图在拼贴，後来才发现拼贴也不是不行，只是 wireframe有时是一个重在快速说明概念，有时要进开发，你可以把它刻的很细致，它是 搭配着你产品讨论的一个运作模式，不是像当初那样乱拼贴，也不是像那个资深设计师说 要刻到多细、互动要多好。 而在不懂很多东西上，在做产品时可以有很多套路，user journey、persona、design thinking、定义Roadmap等等等的运作架构，但我那时候对这些东西，毫无概念，连回嘴 都不知道怎麽回XD。 说实在这些套路可用可不用，有时使用是想训练团队的产品思维，有时是真的用来探索用 户的习性，所在的环境和场景不同，就可参考不同的方式来运作。我认为可以更贴近当下 企业有的资源与运作模式来推动产品，才是最重要的。 所以回归到可以修练的方向，梁宁有提出产品人的三个构面：宏观、中观、微观，简单解 释：宏观就是战略观，打大仗的能力；中观就是套路，上一段的那些方法皆是套路；微观 就是你在产品上细节的规划、对於用户体验、服务模式的感知与直觉。 通常新手也不知道自己在干嘛，背後有多少资源，就可以藉着套路慢慢建立自己的思维模 式。 再资深了一些之後，会对於规画上、面对的用户上有更深一层思考的延续。 当你对於产品这件事有更深入琢磨後，你会知道在看待和讨论一件事情的时候，绝对是从 背後的因素和情况来了解起，而绝对不会是眼前所见的框架。 而我们可以盘点一下，在目前的环境上你究竟能走到哪或是往哪走，有些公司可能不知道 自己会走到哪，但你可以从手上的规划来发想，有时候即使没有足够的实战经验，只要你 多往那个方向涉猎，心中的知识架构会自然而然储备起来，未来遇到你就能快速的有方向 的探索，而不会只是一头雾水原地打转了。 你所欠缺的能力 产品本身也可以有很多不同的路，粗分可以分成产品专业和产品管理，那麽对於自己来说 ，想要成为的角色是什麽？ 说实在，在这样的路上有时也是需要机缘和运气，可能你想要的路，不一定能碰的到。对 我来说，这一路产品走来，我知道自己缺什麽，缺的还不少XD，但我知道自己绝对不要什 麽，所以当我发现走错路时，我会很毅然决然的停损，错个几次之後，方向就会明确了( 汗)。 向外的话，如果你不知道欠缺什麽能力，你整理好履历之後开始投，慢慢投，慢慢面试， 当你遇到觉得厉害的面试官时，就在结尾问对方说，自己在产品面上还有什麽需要加强的 。一部分也会在接触不同公司、不同业态的时候，他们提及的一些内容和反馈，都可以扩 充自己在产品上的思维。 向内的话，你可以反思自己在规划上一些专案管理的能力、或是选议题规划的能力、沟通 协调等，专案到你手上，它会是有条有理的、有凭有据向前进，还是很多事情不清楚，但 就莫名其妙完成了。 分享一个个人想法，如果你不知道自己的缺点在专案运作中是什麽，也大多不知道专案中 的困难可能会发生在哪、或是有什麽要注意的，那你通常就会是专案里最大的问题XD。 组织信任感 有时候组织如果做的事情比较多且杂，我觉得也不是坏事。只是我们要能够为这些事情厘 清重点，建议组织该做什麽、不做什麽，用产品思维来面对交派的事情，我有时觉得专案 经理可能也可以当成产品经理来做，只是你的客户从C端变成组织内部了XD。 而组织有时在发展过程中，如果这个组织是你所信赖和喜欢的，现在对我来说做不做产品 其实随缘，因为你总是会有做产品的机会，但好的组织不容易找到，在一个雷包地方做产 品和在一个开心的地方做专案，我想问问每一个产品人，你要选哪一个？ 台湾的环境并不友善到，可以轻易找到好好toC做产品的地方。而且另外一个观点是，当 产品做到後面，你会有更多的思考资源运作、还有沟通协调、同时思考公司态度是什麽， 有时会渐渐模糊化产品与专案的分野。 所以到後来，我觉得起头的产品思维很重要，但有了一定水准的思维模式之後，随着认同 的组织去推动很多事情，远比"一定要做产品"这件事重要的多。 而在组织内部，你做事的credit越来越多和视野越来越广的时候，发现机会後再以产品思 维来推，也是很有可能成就一番大事的。 总结 PM的路很弯且有很多方向，有时想要的也暂时拿不到，但你如果在一个确定拿不到的地方 待着，你就真的拿不到了。 在这些定位底下，真的能够帮助你成长的是什麽？必要时借助各种产品框架来建构脉络， 看懂你现在工作型态的total picture，它会有助於增长宏观视野，也能够带你往更高一 层的产品视野迈进。 不同产品定位的拆分运作，都是由当初核心团队在商模、组织运作、个人思想下，慢慢演 变而来，认清在体制内可运作与不可运作的情况，才可能让你个人与产品有更大的发挥与 空间。 同时也好好审视自己过去的轨迹与未来的历程。产品管理还是可以有很多面向，如果想在 这条路走，可以是Senior，Principle，也可以是管理职，组织内的credit跟产业未来的 路，这些都要纳入考量，清楚现在的定位，就越能够知道做什麽样的提案或是产品规划方 向可以更符合组织所需要的服务模式。 知道产品要往哪处之前，先知道自己身在何处，这样才能在蜿蜒崎岖的产品路上不迷失且 有方向的往前进。 --

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