Medium好读版 : https://reurl.cc/OEjk7y -- 企业在发展产品的过程中，必须要思考产品未来的走向、组织发展能力的方向、还有整体 资源如何整合让效率最大化，但现有服务模式的多元、和科技的发展让产品的运作模式不 再让单一企业形成一言堂的局势，企业纯以自身思考的战略方向常常只是花费众多人力成 本，却打造出一个没人要用的服务或功能。所以想分享我的见解，看产品在战略运作上能 否更有效率地进行。 战略在产品上的铺张，从源头谈讨可以分成企业资源的整合、用户需求的厘清与探索、数 据反馈的资讯的方式在进行。而这些方式在运作时，都有要注意的环节，有时这些环节如 果没有顾及，可能会导致出发点的误判，或是整个推进过程中迟迟产不出想要的效果。後 文会根据提及的几个项目说明可能有的情况，和有怎样的心态可能才是比较好的运作方式 。 企业资源的整合 策略在拟定时，可能会有内部的一些成本架构的优化运作，或是对於客户端的各种资源的 串联。在纯粹成本上的优化是非常可行的，曾经有公司是针对不同的KOL做多产品，後来 公司试着将所做的产品内容以模组化的形式进行，这样的运作在商业模式成熟时，就不用 每次都重刻一次产品。以互联网来说，在制作过程的时间、需求人力缩短，有助於产品思 维往更多的地方拓展，多了能思考的能力就多了更多的武器。 但在客户端资源串联的部份，问题就比较大了。目前看过太多决策者不以用户需求为发展 方向，反而以自己企业资源为主，觉得A东西+B东西串起来这样可以节省更多成本、发挥 更多效果，但是这是出於企业立场的决定。但现在的消费权力已经渐渐从公司转为用户， 即使是某种服务模式，都可能被相似或是市场的後进者给取代。公司可能会以从前成功的 模式来复制未来，但从前公司发展可能是趋势的风口或是时代红利，所以当时主事者的思 考模式能够运作。但现在即使公司在策略上讲的多头头是道，新闻稿上说各种策略并行可 以发挥多大综效，公司若没有垄断市场，用户只要不用，那些综效都是0。 另个资源整合会有的问题是，策略推动者对於公司内部运作的断点或流程不理解。有时可 能是任务的推动、有时是组织改制上的合并或分割或是其他资源的整合等等。当策略方的 权力远高於内部组织运作，而且对於人事运作无足够的敏锐度时，很容易发生这种情况。 然後当改组或是策略颁布时，底下的人还是做自己的事情，可能源於政治因素或是业务流 程根本没有随策略做过调整，细节不到位就筑不起策略的大楼。 产品人身为高层与业务执行端的夹心饼乾，这件事我认为有可能的解决方式，只要决策过 程中拉着一些业务端与产品经理了解个中的情况，虽然会有一些资讯可能只是业务端的抱 怨，但应该会有更多的业务细节资讯可以厘清战略里面魔鬼的细节。宁可多花一些沟通时 间，也比一个行不通的战略有意义的多。 但…前提是公司文化是接受开放透明的沟通的，如果只是僵化的组织或是一言堂的地方， 在累积足够的信用资本前，通常难以改变这种僵局。 用户需求的厘清与探索 在用户端的需求厘清与探索上，我认为是制定战略时最核心最重要的，因为不管怎麽样的 资源串联都须紧扣用户的使用场景，而且要能知道自己的强项与弱项，像竞品分析的本质 ，我认为不是看竞品到底强项是什麽，而是看竞品到底霸占了用户甚麽样的生活场景。因 为你企业端的相互竞争，说实在到底干我消费者什麽事？我要的就是让我生活中有更好的 服务模式可以进行、有更新奇有趣的体验可以感受，只要你推出的服务对我没有帮助，我 就会头也不回直接走掉。 我认为从产品上的强项来持续延伸场景是很有优势的作法，可以看现有的用户最注重什麽 点，寻求一些数据上的反馈，例如说数据埋点、问卷，在某些功能上去看点击率、整体的 用户使用流程数据漏斗(请搭配用户使用场景思考)；在问卷上也可以做一些试探性的场景 询问，确认用户族群跟轮廓、使用时间、频率，这些都是更能切合用户场景的资讯，而开 发的功能只要越能打中用户场景，那就有更多的流量进来，能拓展的场景多、可以延伸的 策略方向就更多了。 而且不用聚焦於全部都在线上，虽然以软体来做产品可以节省掉很多企业成本，但有时候 服务模式在线下的体验与运作还是线上产品不能比拟的，虽然麻烦，但做得好可能可以让 品牌更往上升温，也能让用户有更好的服务体验，可能也巩固了忠诚度。例如说 : 苹果 没有实体店，我想在买入前的体验应该就少了大半。 所以整体来说，我认为企业应该取现有的资源与用户的需求做一个交集，然後以这个方向 来做探索，因为完全舍弃掉老本也不实际，但以公司为主来推策略，用户不鸟你也没用。 甚至评估的光谱可以更偏向用户需求一些，如果在整个服务模式中给的用户更完善的体验 ，虽然里面有很多功能不一定能给公司带来马上的利润，但如果是以用户场景思考推出的 功能，我认为不要太过份的开发成本，应该都值得尝试推动。毕竟用户的心情本来就是一 个极难量化的重要数据源头，如果这些运作给了用户很好的心情，还怕利润不来吗? 数据反馈的资讯 目前在台湾待的公司，在数据上还是没有足够的意识，即使应该仰仗数据做某些参考基准 的策略方向，数据也都是残缺不全。有些可能是台湾是浅碟市场，所以建构数据的成本也 许比较大，而且没有机会对数据有更深一步的理解与认识，所以也不知道如何开始，遇过 几家企业(还都不小)，在很核心的服务模式的使用流程内，有非常严重的断点却几乎没人 知道，或是用着很片面的数据在解释跟说明。 推动数据这件事有个关键要素，企业文化如果够真诚或是直面问题，可以让这件事情更有 效地推动。但是如果组织较大、文化又不够直面问题的话，组织性的压力通常会让数据的 推动很挫败。 简略分享一下过去从数据在推动策略的运作方式，当初做的某个服务模式会看用户的订阅 率、续订率，然後以AARRR的模型，在看用户从流量的入口再到订阅的每一个环节是怎麽 进行，其中也会拆解关键数据与各细节数据的关联性，後续进一步讨论在运作的层级上， 该有产品的运作或是行销的说明，然後决定更大面向的推动。 结论 在企业推动战略上，有许多结构性的问题要去重视，同时更要注重用户端的需求，同时辅 以好的文化来让事情能正直运行；好的人才来给策略者有益的资讯。 在各个运作的面向有好的结合，才能让用户有更棒的服务模式可以接触，对於整体策略进 行的时候步步为营，让每个战略过程都能成为经典的战役，也让用户与公司同时享受到好 的战略成果！ --

※ 发信站: 批踢踢实业坊(ptt.cc), 来自: 223.140.210.192 (台湾) ※ 文章网址: https://webptt.com/cn.aspx?n=bbs/Soft_Job/M.1669124873.A.D4C.html