Hi各位，我在新创的一些经验，希望给还没入坑的PM或RD一些躲雷的指引，或是在职涯上 可以有一些启发。 -- medium好读版: https://reurl.cc/yeAzGO -- 讲到新创公司，大家总会想到当初windows在车库中创业的狂野；Facebook现在建立起超 屌的社交帝国；抑或是十多人团队被天价收购的Instgram，还有对岸的阿里巴巴、京东、 淘宝等神级企业，现在这些现象级的产品(企业)，几乎帮我们把"新创公司"这一次加了一 层梦幻泡泡。 但是……我想说的是，实际上的情况却与现实相反，可能90%的新创企业都还在生存线下 拚死拚活的挣扎。真的只有极少数的新创公司可以不断的调整策略、修正产品方向，满足 用户需求，然後让用户群扩大，逐渐长成怪物级的企业，而大部份的企业由於方向错误、 资金断链、人才缺乏、时机过早，反而变成别人踩着往前的前浪，这些死在沙滩上的前浪 才是新创公司真正的写照。 大家可能会觉得新创公司应该是福利好待遇优的快乐工作公司，但这种公司可能只存在於 独角兽企业，或是完成一定里程碑，不断募到资金的公司，这样的公司在外国我不确定多 不多，但是以我在台湾新创环境的经验，其实不是太友善。 新创环境基本上一定会有两个特徵，一是情况混乱的，二是资源匮乏的。先从情况混乱来 说，在新创会面临到两种混乱:管理的混乱和战略的混乱。 管理的混乱 先从管理的混乱来说，我曾经以为新创应该组织扁平，讯息相互交流快速，大家没有隔阂 的往一个方向前进才对。但是我面对的经验不是这样，大约30~40人上下的公司，有时候是 副总跟执行长的意见方向不同，有时候是底下自己的宫廷戏内斗，後来才发现有人的地方 就有江湖，这些事情其实只是人之常情，而公司有没有一个可以把话说开、或是一个公正 合理的第三方、更甚至是一个能维持公司生命的营利模式，来让大家在可以接受的情绪下 ，持续往一个方向推进。 而情况混乱的另一种情况是，每个人可能是夸张的跨职能在做社会标准下，不合理的事情 。例如说:有些是做营运的被安排去办活动，有些是做行销的被弄去做PM发需求，而有些 工程自己身兼UI切版，而PM你就该死做什麽都是合理的ㄏㄏ。这种美其名是让你去学不同 的东西，但千万不要忽略的是，如果学习的东西没有系统性与框架的成长，那基本上只是 琐碎的打杂，很难对自己的能力可以有显着的帮助。 战略的混乱 战略的混乱我大概分为三种:创办人活在想像中、公司的且战且走、高层战略的调整。 创办人活在想像中 第一种比较可怕：因为之前在某一家新创，盯着自己三个月来不断修修改改的唯一一份 ppt，看着执行长不断的在画大饼跟讲要做的多大、要跟东X合作，要打造出一个通路的生 态系，但是我们实际的营业现金流为0，然後app端只有一个双平台工程师不知道在执行什 麽工程。看着营运的同仁在不是在处理营运相关事务而是在弄活动，然後自己的规划没有 任何企业的战略点和利基点，这种混乱你只感到不知所措。 而这些混乱的源头出於创办人活在自己的战略想像中，他没有了解到现实情况与理想的差 距，他所想的战略方向其实在整个产业链上已经有很多难以撬动的用户习惯、或是目前无 法撼动的商业壁垒。在用户需求上也没有很精准打中用户的需求(当时的App日活跃只有4% ，没错日活跃只有4%)。而在这种打商业战略时，公司没有量体；打产品战时，执行长根 本对用户不屑一顾的情况下，我怎麽想都觉得这公司很难有翻身机会。 对了，大部分的新创公司虽然没有这麽奇耙，但情况虽不中亦不远矣，因为我看过美国有 一份针对新创的创业者的报告，约有60%的创业者只是想创业，或是纯粹的觉得这个创业 点子很棒，没有做过任何MVP的产品测试、没经过适合的思考或市调，就决定开始创业。 这件事就像产品人在端规划出来时，在没有相关的市场分析或是在一个既有的市场下去做 逻辑上的创新或迭代，那这产品通常可能只是等着领便当。 公司的且战且走 这比较属於合理新创的日常，因为很多新创公司其实在一开始的时候，都是藉由拿到ABC 轮的的资金先烧，想办法先巩固市场需求、把产品做好，等到明确的市场需求成型，再来 看怎麽变现。而在这样的情况下，怎麽在产品发展的途中，不断的洞悉使用者的需求，不 断的迭代产品让用户牢牢地黏着在产品上，这就是一个好的新创公司重要使命。 如果你待在这样的新创公司，我想这代表你的老板应该是有相当的产品人的思维的，而在 这样的公司重点是看着你的老板怎麽去操盘，去尽量的撷取对产品、对战略的思考，让自 己变成一个思考全面的怪物，别在这时候去要福利、要薪水(当然太烂还是说不过去啦 XDD)，只要一个看的见成长、打的中趋势的产品，资本市场通常不会吝啬去挹注资金，有 资金换句话说你的薪水应该是低不到哪里去。 这边顺带一提，台湾过B轮的新创公司…似乎不多，真的对台湾的新创市场感到忧伤，但 台湾说实在是一个浅碟市场，新创公司要活下来其实是一件极其困难的事。在美国推一个 产品背後有两三亿人，中国推一个产品背後有能力用的也是三四亿人，台湾推一个产品背 後只有一千万人，这种天生的限制真的是打算让我们发挥洪荒之力打破限制QQ。 高层的战略调整 很多的新创公司可能有时是环境所逼、有时是大胆高明的商业轴转，而会让既有的组织架 构产生巨大的改变。以现在家喻户晓的netflix，也曾经砍过大量的人为了组织的缩编， 阿里巴巴最一开始的营运模式也不是现在的电商帝国。很多组织不断因应需求在求新求变 的调整都可能会有极度混乱的情况出现，可能原本你是做App，但却可能要去做PC或是做 网页，或是你可能身兼投放广告业务的职责，这些情况可能不常见，但如果我们走在做产 品的前缘，我觉得一定躲不掉(汗)。 有时候一个职称只是社会给的定义，但是对一个企业来说，有些人力不要差异太大是可以 基本挪用或运转的，我曾经也觉得产品PM就是要规划要干嘛干嘛了，直到後来更以企业战 略和资源层来看产品後，我对於这些事情就淡然多了，我会试着去做，但我会想办法系统 性的建立新接触的方向与知识，因为只要系统性的建立之後，这些知识也许会在未来有一 天帮得上忙，但如果负责的职务基本上就是打杂的废废或是轮为高阶主管的主观大战牺牲 品(夹心饼乾的概念)，那这种职务我则会强烈的表达要换位置的意愿，我会给公司回旋的 时间来调整，但绝对不长期处在对自己职能没帮助的位置上。 小结 新创公司虽然带给人不少的遐想，但以我的亲身经历与省思，十个新创九个雷，除了自己 能力要够以外还要能够慎选公司，不然只是进去荒唐几年而已，如果有实际运作过产品但 公司失败了那也没关系，产品迭代的经历和战略的思考对产品人是有巨大帮助的，但最怕 的是只被当一个工具人，浪费了几年时间後也没有建立任何战略 或 产品能力框架，看起 来懂了一些却做不好任何事情，那就有点悲催苦逼了。 其实对於一个产品人来说，如果没有相当能力与水准的资历，我一律建议从大公司的产品 体系开始做起。大公司或多或少已经是一个被验证过的商业模式，而从这样的商模之上去 做产品去学习才有成长的空间，而且我觉得互联网公司可能会有大者恒大的趋势，只要目 前的趋势没有质上面的改变，用户的习惯成本、迁移成本可能都是极其巨大的，而大部分 的新创如果没有本质上的创新、或是极其精准的用户需求探索，都很可能变成努力开拓市 场之後，再被已存在的大公司以降维打击方式整碗端走。 但如果我们已经是懂得商业战略、公司管理、用户需求的产品大神时，那我们待在大公司 或新创公司与否，则只是我们自己的选择了。 希望有志走在产品路上的产品人们，都可以有自己独到的思维在这块领域中活出一片天！ --

※ 发信站: 批踢踢实业坊(ptt.cc), 来自: 1.161.83.17 (台湾) ※ 文章网址: https://webptt.com/cn.aspx?n=bbs/Soft_Job/M.1635341457.A.A29.html