前阵子看到版上在讨论「碰到很难带的新人何解？」， 刚好朋友最近写了一篇文章从 PM 角度分享遇到雷队友该怎麽办。 我知道以本板的风气一定会说最雷的就 PM 本人， 好，那如果是跟你一起工作的 PM 很雷， 你也可以看看这篇文章里面有没有适用的方法可以帮助他， 或是直接丢这篇文章看他懂不懂你的暗示～～～ 有排版有图好读 medium 页面：（我会PO全文在板上所以不爽可以不用点～～～） http://a0.pise.pw/sfrdg 全文开始： 产品经理们虽然通常不直接管理身边的团队成员，和设计师、工程师等队友们在产品开发上是合作关系，但尴尬的是，队友的工作绩效与品质会直接影响产品进度、成效与团队士气，当我们觉得「合作起来有点卡卡」的时候，也需要采取适当的步骤，协助队友们工作上可以更顺利、团队更成功。 我一开始碰到类似这样的事情的时候是很不知所措的，我不确定身为一个年资较浅、不具有设计或工程背景、职级上也非主管的时候该去怎麽处理这种事，常常就只是抱持着乐观的态度与对於队友们的信任感让事情自由发展，想说先把自己能做的做好就好，简单来说就是比较消极。但最後或许产品进度落後、或许影响到其他队友的心情和团队士气，或甚至（我最不乐见的状况）就是这位队友自己也开始没有自信或者感到挫折，整体上对团队对公司对大家来说都不是件好事。 所以我稍微整理了一下在职涯中遇到「合作不顺队友」时的心得与撇步，希望分享给也有此困扰的朋友们，虽然我会以 PM 角度举例，但不管你是什麽角色，概念上其实也都是通用可以参考的。 本篇文章包含 - 「雷队友」其实是主观的：雷的定义与可能的成因 - 如何帮助雷队友一起进步 - 在和队友们对话时该有的原则和心态 - 如果以上方法都不管用，我们该怎麽办？ 「雷不雷」的定义其实很主观 首先我想先强调一个很重要很重要很重要的大前提，虽然我用「雷队友」来下标题（农场文下标法不好意思），不过「雷队友」的定义其实很主观、很看事情的，每个人都会有他自己擅长与不擅长的事情，有他自己的心理状态与历史因素（例如可能现在团队的文化或流程和他以前的经验差很多等等），没有人会故意想要表现不好，就算你被雷过，也一定要相信对方其实是立意良善，要有耐心的去帮助对方。 举例来说，通常产品经理会有最多的第一手资讯，最清楚上级的目标、外部的需求与任何突然发生的资讯变动，所以有的时候也不一定不是队友做不好，而是他可能没有足够的资讯做出正确的判断、或者两人对於彼此的「期待」程度与定义不同，又甚至是产品经理自己没有把需求、期待或状况说明清楚等等，这都是非常常见的事情。 以其他角色来说，工程师会有最多的技术知识与对架构的理解、设计师会有最多用户的 insight 以及 best practices 的知识，每个人有的前提（context）都不同，有的时候其实会是价值观以及资讯不对称造成的「雷」。 所以千万千万不要觉得「你怎麽这麽雷」然後用一个上对下的态度去看待这种事情，如果你这样做，雷的就是你而不是他了啦！ 三步骤与队友一起进步 接下来要分享的做法，老实说我并不觉得能适用所有组织与团队，毕竟团队文化和价值观不同，我自己的价值观受西方产品团队文化影响蛮大，但我会尽量说明清楚这些步骤背後的意义，让各位吸收之後，转化成适合自己与队友的方式去执行。 1. 和队友 1–1 交流回馈： 第一步也是最重要的一步！根据我个人的经验，直接明白的与队友本人在私底下一对一的状态分享回馈，绝对是最有效率而且最不容易被误会的方式。我一开始的时候常常会觉得很尴尬，可能因为台湾人民族性的关系，「直接回馈」好像是一件很冒犯很歹势的事情，所以我几乎都会先跟我自己的主管求助，但通常他们也是建议我直接去找本人聊聊。到了欧洲工作之後这件事情变得自然许多，尝试多次之後，发现只要用对方法，直接说真的是比较好的做法！（方法请参见以下「和队友们对话时该有的原则和心态」段落） 虽然你可能平常没有和队友一对一对谈的习惯，所以突然约聊天可能看起来有点突兀，所以或许可以试着邀一起午餐、一起喝咖啡、一起买饮料等方式去让沟通看起来自然一些。我自己的话，最近因为远端工作的关系，也开始跟团队成员每两周一次 30 分钟的一对一，就可以直接利用这个时间。 通常一对一的起手式是建立关系，问问对方最近如何，闲聊一波，先互相暖场，不要一开始就目的性很强的「切入重点」。接着可以说：「我想要了解如何让彼此合作更顺畅，所以想要听听看你有没有什麽回馈要给我，也想分享一下最近对於彼此合作的观察，看我可以怎麽帮助你工作更顺利。」，先让对方知道，你不是要批评抱怨也非针对人，只是想让队友、产品和团队更成功。 接着我会让对方先讲他最近遇到的困难还有给我的回馈，先了解是不是从我的角度有什麽做得不够的地方，确保我充分了解他的状态之後才开始讲我自己想讲的。 #双向交流很重要 讲回馈的时候，有人会推荐「三明治回馈法」：先给予对方认同与称赞、再分享建设性建议，最後用正面回馈收尾，但近期我也看到一些批评三明治回馈法的说法，主要因为这样的说法可能不够诚实直接、容易让人混淆重点。 最近看到朋友推荐 SOON Funnel（Success、Obstacles、Options、Next Steps），先把「成功的定义」在第一时间说明清楚，再来一步步讨论遇到的困难、可能的解决方案与下一步。这样的讨论方式我个人觉得很不错，更对事不对人，而且最重要的是你把「你对於对方有哪些期待」明确的说出来了，在目标上取得共识之後，通常解决方案也会自然而然产生了。 概念重点笔记 1. 尽量直接与队友本人讨论，减少误会产生的机会 2. 以建立合作关系、解决问题、帮助队友与团队为出发点 3. 明确的讨论出共同目标以及双方期待，以此为基准一起 brainstorm 解决方案 2. 协助队友一起经历「调整期」 通常可能大家会觉得合作不顺畅的队友们，或许可能是尚未适应新环境、可能是对於事情的理解力或学习速度没有你期待的那麽高。所以不要期待一对一对谈之後就可以立即见效，要给他时间与足够的协助，也非常推荐大家在平常的会议和互动中观察队友的情况，如果有改善就要给予大大的鼓励。 以产品经理的角度而言，帮助队友的最好方式大概就是传递正确且详细的资讯、设定清楚的期待、还有给他们合理的时程去慢慢调整。例如制作清楚的文件、或者特地拨时间向队友解释实验的设计原因、为何选择这些数据指标等等。 不过需要的帮助因人而异，简单来说就是队友需要什麽你就给什麽罗！ 概念重点笔记 1. 给时间：合理时程 2. 给协助：清晰的资讯与期待 3. 给鼓励：以正面回馈代替批评 3. 将情况告知队友的主管 话先说在前面！这绝对不是要打小报告，是请主管用他们专业技能的角度来多注意并且给予协助，毕竟产品经理和技术/设计主管看事情的面向不同，让队友们的 mentor 知情，他们可以从另一个角度来观察。 通常我会在跟队友一对一对谈之後就把状况告知对方主管，让他们可以也留意一下这件事情，在我目前的团队文化中，大家普遍觉得能够互相分享回馈是因为对彼此信任，所以都是保持非常正面积极的态度。所以我不需要担心会不会有办公室八卦说我说别人坏话之类的。我觉得大家可以视情况而定，看如何处理这件事情。 告知的内容的话，可以以「产品开发目前遭遇了哪些困难」的角度切入：例如品质不够好、时程抓不准或者甚至队友扛不住利益关系人带来的压力等等，一样先对於目标取得共识，再来再分享你跟队友讨论了哪些主题、以及一起决定之後有哪些解决方案等等。聪明的团队主管们理应可以蛮好的理解并 follow-up 的。 概念重点笔记 和与队友对话时类似的概念，以解决问题的角度切入而非抱怨同事的态度 与队友对话时的三大原则 从观察到状况、开始一对一、调整期一直到合作关系稳固其实会是一段不短的时间，状况好的话或许几个礼拜，状况不好的话或许是几个月甚至更久，中间不断的对话以及磨合其实都是彼此的课题。 这些也是我一直不断提醒自己要做到的事情，写下来给大家参考也提醒我自己要做好： - 发现问题之後最好及早提出，及早治疗才不会累积怨气。 - 同理并且重复（mirror）对方说的话，认同与互相理解是促进合作关系的基石。 - 从良善立意出发（good intent），了解对方并不是故意做不好，而是尽可能地去了解他的困难与挑战，从「协助他解决问题」的角度切入。 - 透明诚实理性且明确，给出有建设性的意见，不要抱怨也不要模棱两可！ 如果以上方法都不适用，怎麽办？ 上述的方法其实带有一点理想主义色彩，现实生活中大概还是会有很多其他的状况：例如因为身体状况所以出席不佳、例如因为有自己的其他事业所以心不在焉，种种影响工作表现的原因都可能会发生。 这种时候就该请主管和人资出马了，这明显已经超出产品经理或其他团队成员的职责范围，我们唯一能做的就是向上报告（escalate），让公司了解目前的状况，请他们去处理。 团队其实跟情侣相处有 87 分像，有时候只是适不适合的问题啊！ 到了这一步，或许内部转换团队、内部转换职能、给予进修机会甚至更大的职涯转换都会是可能的选项，这部分就让专业的主管们与人资们来接手吧。 家家有本难念的经，每个团队都会有每个团队的风格与挑战，这是一个复杂的议题，文章可能有点太概念性（因为主题比较敏感一些，所以我就没分享太多范例），但真心希望大家都可以摸索出一条持续进步的道路！ 以上～～～ --

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