以这篇回文做一点延伸 ※ 引述《Feis (坐吃山空)》之铭言： : 预估工时本身没有错，问题是我们怎麽看待预估的结果 : 『预估工时』本身只是个工具，不是结果 : 如果真的要从虚工的角度来看，坦白说，连讲话都是虚工。 : 开会更是浪费时间的极致 : 程式码不就是一堆字，把字打完就收工，其他都多余的 : 但是软体开发真的是这样吗？ : 从另外一方面来看，真正的虚工经常是管理层对於管理手段和工具的不熟悉所造成的 : 而不是工具本身所造成 : 如果每天只要上班有打卡下班有打卡就有钱拿那我每天上班两分钟就好 : 这世界就不是这麽运作的 : 打卡会成为一种管理工具不就是在某些组织文化下的平衡 : 造成一定浪费下但又能达到一定效益的结果 : 预估工时或是工作量 (point) 也就只是一种沟通的手段 : 为了让不同背景不同经验不同能力的人能够有一个比较一般化的方式沟通 : 他是沟通的『起点』而不是终点 : 我不懂为什麽为了要表达其他工具也很重要的论点就要把预估工时当做没有帮助 : 实际上如果连下一秒软体专案能不能『符合预期』的运作都不能保证 : 其他根本都是多余，你 QA 跟 Review 能做什麽事？ : QA 完还是不知道能不能动不是搞笑吗 : 预估工时的目的当然随着专案或组织特性有所不同 : 但是他终究是工具的一种，不要把它当作天条，但把它当一无不值一定是有问题的 （自己学这块是以英文为主，试着翻译一些，可能与坊间有出入） 软体工程的活动（activity）往往有多重目标， 也常常跟其他的活动有相关、相辅相成，以达成特定目标 以预估时间（estimation）来说， 目标通常是包含「在时间预算内完成专案」＋「产生数据以帮助沟通」， 跟客户或使用者讨论清楚完成的定义（definition of done）， 通常是与不同相关人士沟通时非常重要的工具 estimation通常与几个活动有直接关连： 1. planning 专案规划：包含时间、品质、产出等面向 2. tracking 专案追踪：包含时间、需求、风险等面向 3. risk management 风险管理：包含时间、品质等面向 -- 以planning来说，有些建议的做法是把一个周期的时间分成两块： construction与project management， 前者通常包含设计的叠代、实作、测试、部署； 後者包含各种开会、写文件、风险管理等等，周期性的活动， 或是可能包含架环境、学习工具之类的偏一次性活动 当然根据不同的专案，专案的不同阶段，有可能的哪些活动， 要怎麽放进不同块，有各种的分法与理论， 但estimation在其中扮演重要的角色 时间就是这麽多，人数、天数、时数抓一抓， 把例行的开会时间扣一扣， 并提前分特定比例的时间给一次性活动， 剩下的时间才能用在construction， 这样团队可以有感觉知道能花多少时间在写扣、测试或部署， 可以知道时间内品质能控制到什麽程度 跨周期的时间通常比较难抓， 但一般而言会把一些产出（outcome）用WBS（work breakdown structure）表示， 把每个outcome估算出总成本， 根据几个周期的总预算排列出各个里程（milestones）， 其中可以利用MOSCOW Rule排优先顺序 -- 至於tracking则可以帮助团队知道这个周期的表现， 完成多少量（story point），算出速度， 搭配估算出的construction与project management比例， 可以在周期结束时试着检讨，改善流程 而风险管理也会注意时程这方面是否完成达预期， 有什麽的地方可以改善、是否需要跟客户提更多的预算， 是否有些需求要降低优先顺序 -- 上面的探讨是基於相对敏捷的环境， 这里头有着几个核心的想法， 比如「需求可以被修改」、「估算、流程或速度都可以被改善」， 试着估算，并收集数据，做检讨改善， 另一方面让团队或是客户可以看到团队的状态， 提前排除一些可能的风险， 有时与瀑布式的环境格格不入 许多软体工程探讨的都是如何做好管理， 预算的管理、需求的管理、风险的管理、技术债的管理， 拿技术债来说，问题往往不是「如何不增加技术债」， 而是「是否知道自己正在增加技术债」＋「有没有预算管理技术债」， SonarQube之类的工具可以提供一些预算做参考 总之，秉持着「有数据总比没数据好」的精神， 搭配事前的估算，各个stakeholder彼此都对预算的花用有些概念， 过程中比较容易随时调整，也比较容易正确找到可以改善的地方 至於怎麽拿这些数据跟客户沟通、跟老板沟通、跟团队沟通， 像老板强迫加班或是客户不给加预算，或是希望逼退客户呵呵， 这比较脱离软体工程的范畴哈哈 以上 -- --

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