medium好读版: https://goo.gl/hG6CNm 今天参与公司其他部门聚餐（蹭饭吃），和同事聊天聊到我们工程部的气氛是蛮不错的。仔细想想大家工作蛮开心的，也乐於相互帮忙，人员流动率也低。 回头想想究竟是怎麽办到的呢？说真的我没有办法明确说出我作了什麽然後得到什麽，或是基於什麽样的原理而导致了什麽。我有意识而作的事，就是进行了几个实验。 80/20工作法则 我在作工程师时每天会安排散步行程，一方面让坐整天的自己喘口气，运动一下。另外还有个习惯，就是会作一作就觉得「今天就作到这了」， 除了散步之外，还会和其他同事聊天，和老板聊天或是跑去其他部门观察他们究竟在干什麽。 要不然就是看看文章，技术的也看，设计类的也看，甚至心理哲学类的也都看一看。有时候比较忙的时候可能就没有那麽多休息时间了，有时候比较空闲可能下午三四点就开始去散步了，平均算了算，大约是每天的20%时间作这些事。 有这些20%时间有几个好处。第一个是让脑袋休息一下，持续长时间的专注是很累人的，但有中间的短休息可以让脑袋保持一个工作韵律，比较有效率。第二个是写程式的都知道，有时候会有紧急需求，如果你时间都满档的情况下，你要挤还真的挤不出来，硬挤出来又会挤压正常开发的东西，反而得不偿失。 我当上主管後也保持着这样的习惯，甚至还推行给其他工程师。原本工程师们还不敢这麽作咧，不过他们主管都这麽干了，也变相允许了他们这麽作。 甚至，我觉得主管更要空出更多时间，大约30%的时间。除了上述的让大脑休息之外，也有空看看其他人的工作状况，看看有什麽事可以为他们作的，不定期的找人聊聊工作状态，或是在测试机上架些工具来打造开发环境，甚至想一想最近的策略倒底可不可靠啊，有没有什麽盲区没想到的之类的。 当头脑有休息的时间，才会有灵感，很多难解的问题我都在休息的时候蹦出解决的契机。 工欲善其事，必先利其器 这道理很多人都明白，但是在一个小小新创公司，在一开始就要为工程师备好齐全的设备，在争取上是有些难度的。还好老板也是愿意买好货用好货的人（看看全公司只有他坐沙发椅办公的XD）虽然刚开始要捏一下，但还是顺我的意买了足够好的配备。 我们家工程师到职的标配就是macbook pro 13' 16G/256G和Dell 27'萤幕，HDMI线、转接器什麽的不在话下。设计师是用iMac 27' 24G(原本8G再买两条8G的来插)/1T。 比起其他部门同事是高级许多。毕竟工具要好，效率才会高，然後工程师用得爽。对设备挑剔的工程师还会带机械式键盘和电竞鼠来。 实验结果：不会因为设备问而工作卡住，甚至有工程师每天都在挑战Chrome的分页上限 -------- 授权让你作，主管来背锅 其实讲起来也没有那麽高尚，因为我一个人时间精力有限，不可能事必恭亲。在以前必须要和主管报告我要怎麽作，用什麽技术，DB Schema长怎样，他同意了我才能作。轮到我当家了，我就来试试看，你只要知会我一声或开张票写一写你要干什麽就直接作了。然後你不确定随时找我讨论都行，只要没有什麽奇怪的，我都愿意让工程师去作、尝试。我大概9成以上都会说OK。 说OK的意思就是我为你背书了，你需要测试，我就帮你找测试。你试一试发现错了需要时间修改，我就帮你桥一桥排程。上线後发现负评如潮，没关系，我们就坐一起接受炮轰，然後再安排时间和人力改就是了。 当然绝大部份的时候都是上线了，然後没有撤回过。小错小修改是有的，但是透过这个过程，人员有实务经验了，事後诸葛一下也能发觉之前想的有哪里不完善。甚至是透过用户回馈，听到他们真实的需求，然後让和这产品有关的人看到不同的面向。 实验结果：顺利上线固然有成就感，但这种经历也是有蛮有收获的。 -------- 「信任」是最简单也是最困难的管理方法 上面提到授权的实验，进行个几次之後，我和工程师和设计有种互相信任的感觉。那种感觉就是我们不需要交流太多，不用凡事都给我确认东确认西的才能作事。只是内心知道有事我会扛，自然就不会搞太多会让我为难的事。 在一开始我采用信任的方法也是半推半就施行的。因为在初期我事情超级多，连散步都没空了(?)，无法顾及到所有事，所以我放手让其他人去作，我只作背书加背锅的事。大家都是成年人了，有谁想把事情搞烂的啊？或许是因为搞烂了只能自己修，因为主管光背锅就没空了，所以就会负起责任地修好。 先解释一下，这个背锅不是个概念，而是有所作为的。它包含了和业务单位和客服单位回报现况，我们作了什麽，什麽时候修好，研究下次不再出现的方法。就是作一个资讯传递和亡羊补牢的角色。毕竟我要挑下去修还要先搞清楚发生什麽事，倒不如给原本就是作那个部份的工程师修，我就让他专心修，其他事我来作。 运行久了我们就形成一个默契了。工程师可以专心工作，剩下的事我来干，然後彼此不为难彼此。然後各自交集的20%时间就拿来嘴炮、呛人、相互拿对方寻开心。 实验结果：蛮好的，为什麽以前公司主管都不这麽干？ -------- 解决问题的核心而不是表面 假如某个员工工作出现问题了，好比沟通问题。两个人总是沟通不良，问题是出在沟通的方法吗？虽然我们都需要学习如何沟通，但每个讲话都讲个二三十年了，不擅长沟通问题可能不在方法，而是人的习惯。 或许他从小就是被这样教导说话的，或是基於某个心理状况而出现的外在行为。告诉他这个行为是错的，应该要怎样怎样的方式效果其实有限，就好像屋内有个小火灾，你不灭火只去开空气清净机，让烟不要那麽大一样。 被称为问题行为的行为，可以念一念就好了，那早就解决了。让我想到以前的主管总觉得自己的问题要自己负责，不要影响到工作。这句话非常有道理，但不能解决任何的问题。 於是我就来实验，我试着去聆听他的问题，去分析这问题是源自於什麽，像是来自和父母相处的问题，父母总是对他期望过高，所以一直找不到自己的价值之类的。於是我们针对这个问题聊了许多，这个状况有没有变好。 实验结果：有的，沟通问题有所改善。 但毕竟我不是专业的心理谘商师，能作的不多，但是真的有效果。所以我就去学了人类图，更能了解每个人的运作方式。人类图让我在工作上更加地如鱼得水，这个改天再说好了。 -------- 先修身才能有效治国 我们每天所处的世界，皆由内心投射的实相。有点玄，我解释一下。内在的冲突会显化成外在。好比说有一个人内心觉得自己很没有价值，很没有自信，在工作的时候有同事来问「上回那个功能，用户回报麽问题，麻烦你检查一下」。在他的心中会自动转译成「你作的功能有问题」甚至是「你作什麽烂东西」，然後爆气。 一般我们会说「欵欵欵，我没有这个意思，我只是据实以告」。但很遗憾的当事人若内心有这麽一个缺口，那麽他所感受到的就是不停地有人拿刀刺进那个缺口，对他来说是真的。那麽他的世界就是充满了拿刀戳他的人。 其实在心理学上也有提到类似的观念，我们会以和母亲相处的态度投射在面对人际关系上。和母亲相处得好，大致上面对人沟通是不错的。因此当你想要改变外在的处境，一定要从源头作起，就是「修身」。 我过去工作不太顺，甚至上面说的那个例子就是我的经验。作了几次谘询，还有灵性疗癒等等，才发现问题是和父母的关系。我为此作了什麽改变是另一个故事了，在此就别提了。 总之，我改变了，而且是打从心底的变了。虽然我还是没有太多自信，但是比起以前是健康太多了。然後会反应在我的工作上，我被老板说过我心理素质很好，可以经得起冲击之类的。那时候我想：「对啊，我变强壮了，碰到事情变没在怕的」 这份稳定的感觉会传给其他人，在帮部门背锅时，虽然紧急时刻会有些紧张，但并没有失去分寸而倒地不起。而对应到部门在危机处理时并不会慌张，伺服器爆炸时我和另一个资深工程师会戴上耳机，用LINE通话，各自分工把伺服器修好。 实验结果：要部门好，带领者自己一定要先好 -------- 找比你厉害的人，你不会被取代 这个是我最抖的实验了。总之去年中，我觉得我碰到瓶颈了。我的技术没有好到可以带领工程部门起飞，而且我也没那麽有空。那麽我找比我厉害的人进来带领，我的地位会不会有危险？ 这时候我想到「死海效应」这个词，当上位者恋权恋位，最後高手都走光了，留下的只是渣 XD 但是我的确会担心万一我找一个比我厉害的人，老板会不会说「嗯～我们用他就好，不用你了」然後叫我滚蛋。 於是我就斗胆进行这个实验，纠竟我会不会被取代呢？於是在2018年6月和8月各找一位专精後端和专精前端的工程师，其中一位之前还是作CTO的，现在变成在我下面的工程师。我这个实验不要作半套，我真的在面试的时候一度有想「这个人好厉害，乾脆我也让他带领好了…」 然後花半年的时间，让这两位作出一点成绩，然後也取得其他工程师的信任。当然我也信任他们，他们要作要推动的东西我都说好。一来是他们在这舞台上就想要发挥一把，二来是他们要推动的东西我技术力不够推不动 XD 在2019年的一月，我就把Web工程师的部门交给他们了，我则专心在建立产品设计部还有公司另一个工程部的分支。中间我们合作愉快，原工程师们因为有和高手合作，学到很多新技术和高级技巧，感觉比之前还开心。 实验结果：我没有被取代，反倒是我们更能在各自擅长的地方发挥 -------- 结论 这是我两年以来从工程师昇到主管後，带领人的实验。其实我在过程中碰到很多状况我都会想起来以前跟过的主管当时怎麽作。然後我作出一个新的选择，得到的结果我很满意，而且还蛮疗癒的，每跨过一个坎就象徵以前工作的不愉快又消失了一点。 人生总是会碰到困境，而每一个困境都在告诉我「只要你跨过去了，一切就会变得更好」。每一次我都是斗胆进行跨过去的实验，但每一次的结果都很不错，跨坎变得跨上瘾了。 最近我还在想玩点新花样，像是福委会啦，没当过当当看，看看有什麽坎出现了可以让我跨一跨 XDD --

※ 发信站: 批踢踢实业坊(ptt.cc), 来自: 1.34.49.142 ※ 文章网址: https://webptt.com/cn.aspx?n=bbs/Soft_Job/M.1552674194.A.9CC.html ※ 编辑: UniFish (1.34.49.142), 03/16/2019 02:24:03 没错，现在的部门有两位比我早进来，其他都是我面试进来的。 从面试就开始筛选管理会轻松许多，当部门风气建立起来後， 後来加入的人就更容易有一样的做事风格 而且我秉持着每个人有不同的对待方式，没有人没事特意跑去面试，然後想要录取 然後摆烂的吧。大多数人都是想认真工作的以换得报酬和成就感的。 我所要作的事是确保每一位工程师的基本需求被满足了，被满足後问题就少 你要这麽说也行啦，毕竟我人生历练还没有办法经历各种环境。 我想说有朝一日去整顿一个乱糟糟的团队可能又会有不一样的心得 这个基本需求当然要被满足啊～ 同意，我以前也常看一些成功案例的分享也有这样的结论。 实际上每一个当下每一个决定都是在考验自己行不行得正，作不作得稳。 然後作了好一阵子回头看才归纳出自己走过的路和用的方法。 若是在不同的环境下，自然会走出另一条路 这个有点长，改天有灵感再分享 是的，所以管理团队要从招募开始啊。很幸运我进去的时候人很少， 所以团队成员中大约90%都是我面试进来的 目前没计划扩编（拍 谢威廉哥信任和裁培<(_ _)> ※ 编辑: UniFish (1.34.49.142), 03/17/2019 11:45:16