作者AmosYang (泛用人型编码器)
看板Soft_Job
标题Re: [请益] 如何面试资深工程师
时间Thu Dec 7 06:15:10 2017
※ 引述《del680202 (HANA)》之铭言：
: 不知到板上各位高手是如何面试一个资深工程师的
先说结论:
诱导对方发球；它若发得出好球，你打回去它又接得住的话，应该就不错。
===
是可以考个实作题，看看它程式写作风格 (工法，非排版) ，对细节逻辑的处理，
对时间空间的取舍，对问题的理解；看看它是一个十年还是十个一年。
原文里提到的「二元树找最大子树」这类题目不是不能考，但至少尽量照该职缺、
团队、公司在整个产业链里上中下游的位置调整重点。
如果是处於中下游「应用程式」，你知我知独眼龙也知，时间大多花在「选择工具
、整合方案以解决业务问题」上，与其考抽象的计算(compute) 能力，考「了解问
题并解决的能力」比较适当。
易言之，一样的题目，「二元树找最大子树」，先说明你的意图: 题目就是故意很
模糊，想知道它能否反问出更有意思的问题，例如:
* 这二元树的资料型态？范围？是否固定大小？
* 这二元树有多大？能整个塞进记忆体的是算大还是小？
* 这二元树会不会变动？有多频繁？有多少 reader/writer ？
每次变动是否 atomic/transaction ？
能否设计成变动後需要「重算」的地方愈少愈好？
* ...
让它自己发球，再挑个你觉得最有意思的 (且自己能掌握的) 深入讨论、试作，谈
谈如何测试这个机制 (「效能」, security, scaleability, ...) ，有的没的。
它自己发的球，你杀回去它接不住的话，它也只能怪自己 :D (我就被我自己发的
球Ｋ过， hen 痛 XD )
===
另一点，就资深(senior)工程师来说，我看的另一个重点，就是它的
带人(mentoring) 能力。它挂着「资深」的称号，就必须要当得起「资浅」人员的
「榜样(role model)」；例如:
* 沟通能力: 说服、协商、谈判、聚焦、化解冲突
* 领导能力: tribal leadership, situational leadership 这类相关学说
也就是说，除了技术底子、工程纪律外，还要有帮助团队文化向上成长的助力。
因为你送出来的讯息很清楚: 「这个团队重视(value) 这个人的行事风格，所以这
个团队选择把 senior 这个称号挂在这个人身上」。反过来说，如果 senior 这个
称号在这个团队中是倚老卖老熬年资就能拿到手的，那整个团队就会跟着一起腐烂
。 (这与管理职不完全一样，管理职除了要像 senior 一样作榜样外，还必须为整
个团队的成败负责。)
===
其实，你知我知独眼龙也知，有些地方「面试」文化本身就很矛盾；粿也一样。
手上的事都作不完了，又被抓来当分母 (spread of accountability), 招进来的
新人作得好是上级同志领导有方，作不好会有事後诸葛出来说「怎麽当初面试这新
人的人『都』没有人看出来！？」是故，也很难怪别人使用 "Nobody gets fired
for choosing IBM." 战术，拿「二元树找最大子树」这类题去交差了事 XD
Kent Beck [1] 也有篇文，稍微谈到 Facebook 的情形:
*
https://goo.gl/yJ9PuJ
*
https://www.facebook.com/notes/kent-beck/fear-leads-to-anger-primary-and-secondary-emotions/1708089742557216/
[1]:
https://en.wikipedia.org/wiki/Kent_Beck
只能说: 「谁记得谁痛苦」 :D
就看是人求事还是事求人，中意对方开出来的价，那就也只能给对方验货到满意惹
--
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※ 发信站: 批踢踢实业坊(ptt.cc), 来自: 136.56.47.92
※ 文章网址: https://webptt.com/cn.aspx?n=bbs/Soft_Job/M.1512598518.A.B10.html
※ 编辑: AmosYang (136.56.47.92), 12/07/2017 06:20:36
1F：嘘 Ommm5566: 缩网址 12/07 07:20
ＱＱ It looked fine on my machine.
已补上:
https://goo.gl/yJ9PuJ :D
2F：推 snaketsai: 好文推 12/07 08:03
3F：推 jackblack: 推 12/07 08:46
4F：推 maxqq: 讲得不错 12/07 09:11
5F：→ maxqq: 本公司资深 = 推垃圾出来，然後装死自己很忙 12/07 09:12
6F：→ maxqq: 最後再跟老板说，那个很简单啊，但做出来就是个垃圾 12/07 09:12
7F：→ maxqq: 但自己就是做不出来 12/07 09:13
8F：推 bowin: 推精辟好文 12/07 09:54
9F：推 Ekmund: 推这说法 12/07 10:08
10F：推 ghmsxtwo: 好文 12/07 10:10
11F：推 Beersheep: 翟本乔有提过，Google 里面有资深工程师是只专研技术 12/07 11:06
12F：→ Beersheep: 而没有管理职务的，而跟管理职的地位是ㄧ样的 12/07 11:06
13F：→ Beersheep: 这种在台湾似乎是比较少？ 12/07 11:07
14F：推 senjor: 不只Google，国外很多资深技术缺，但是台湾都会要求挂管理 12/07 11:09
15F：推 fgh81113: 好文 12/07 11:39
16F：→ rhox: 美国工程师可以 12345等级一直上去，不用被逼去当管理职 12/07 11:49
17F：推 senjor: 其实应该说是有两条转职线，可以转资深技术或者跳管理。 12/07 11:54
如 senjor 说的，资源丰富的公司，职涯道路比较多，有空间让
IC (individual contributor) 累积磨练资历，待遇也相对提高。
但无法以一概之说「跟管理职的地位是ㄧ样的」，因为职责的划分界限还是有出入
。
18F：推 nanashi07: 带人这点个人觉的非必要性，实际上就是有人只想碰技术 12/07 12:05
19F：→ nanashi07: 而抗拒跟人交流，但只要给予明确的需求就能完好的交付 12/07 12:05
20F：→ nanashi07: 成品，主要还是看怎麽用对的方式用人 12/07 12:05
是的，这就看该组织是如何在「文化、风气」中作出取舍；战利品分给什麽样的人
多，底下的人就会把那个人当榜样 :D
21F：推 vi000246: 台湾的话架构师不知算不算管理职 12/07 12:14
22F：推 edward13: 科技厂是有资深工程师上去是主任工程师 资深主任工程师 12/07 12:28
23F：→ edward13: 最顶就总工程师 技术长之类 12/07 12:29
24F：→ edward13: 但很多名义上不是管理职 实际上还是要管杂务XD 12/07 12:31
25F：推 shiauji: 推 12/07 12:50
26F：推 YahooTaiwan: 台湾也有双轨制的公司啦 12/07 13:00
27F：推 senjor: 你是指YahooTaiwan吗？ 12/07 13:01
※ 编辑: AmosYang (136.56.47.92), 12/07/2017 13:21:40
28F：推 LinuxKernel: 好文 12/07 13:53
29F：推 dream1124: 推 12/07 14:37
30F：推 HMW: push 12/07 18:37
31F：推 siriusu: 推 12/07 22:45
32F：推 puffs: 趋势科技是双轨制 12/07 22:45
33F：推 onthesea: 好文 12/08 09:59
34F：嘘 ku72: 嘘带人那段 12/10 15:40
35F：→ ku72: 资深工程师应该是就自己工作岗位上需要的知识有足够的经验和 12/10 15:44
36F：→ ku72: 能够独立解决问题 带人明明就是主管的责任 丢给资深工程师是 12/10 15:44
37F：→ ku72: 主管不负责任 除非有先跟该资深工程师确认过他有这方面的意 12/10 15:44
38F：→ ku72: 愿 12/10 15:44
呃…上面原文里写的是
> 我看的另一个重点，就是它的
> 带人(mentoring) 能力。它挂着「资深」的称号，就必须要当得起「资浅」人员的
> 「榜样(role model)」
并没有主张「带人是谁的责任」。且，带人(mentoring) 与管人(managing)也有微
妙的差异。
如果公司业务是极度偏向「制式化」产品，有明确的 SOP + 生产线，那的确可以
「细部分工」的方式来运作。然而，这种细部分工的方式通常缺乏弹性，且会造成
壳仓效应(silo effect) 。
相对的，有些组织的文化是偏向於「自治(autonomy)」以应对最新的变化，也就是
尽可能地把决策权放给第一线的士兵；只要遵守组织的核心价值(core value)、完
成任务、达成目的，实际的执行办法由团队成员决定。这个时候，除了硬实力 (工
程技术) 外，就需要软技能，也就是上面原文里提到的沟通领导能力。
而这些软技能难以从课堂、教材里学到 (上面原文里提到的 tribal leadership,
situational leadership 等学说是可以参考，但就像打篮球一样，还是要上场练
才学得会) ，所以需要好的榜样(role model)。
39F：→ KanoLoa: 楼上为资深边缘工程师表示反对意见 12/11 19:57
※ 编辑: AmosYang (136.56.47.92), 12/12/2017 03:20:25
40F：→ ku72: 我是专案程式主管喔 另外 原文中的标题就是带人能力 後面硬 12/12 18:44
41F：→ ku72: 要转成榜样那些我觉得有点怪 而且榜样本身是主管自己要当的 12/12 18:44
42F：→ ku72: 资深工程师是来协助我解决问题的 人员管理安排是我的责任 12/12 18:44
43F：→ ku72: 我多领了奖金 多领了股票 然後把这些问题丢给资深工程师 12/12 18:44
44F：→ ku72: 我没办法 12/12 18:44
45F：→ ku72: 我之前公司的总经理在我第一次带人前 也是先跟我询问 然後确 12/12 18:48
46F：→ ku72: 认我的意愿 并告诉我 这是为了升主管前的考验 然後也在过程 12/12 18:48
47F：→ ku72: 中教导我很多这方面的知识 直到现在每一个新加入我专案的人 12/12 18:48
48F：→ ku72: 员 我都会一行一行跟他讨论他写的内容 逻辑 了解他想表达的 12/12 18:48
49F：→ ku72: 然後进一步探讨怎样改变会更好 但把这样的工作丢给资深工程 12/12 18:48
50F：→ ku72: 师 你确定他会这样对待新人? 还是让新人忍受老鸟不专业的带 12/12 18:48
51F：→ ku72: 领? 12/12 18:48
52F：→ ku72: 再者身为专案主管 整个专案的架构 内容 只有你最熟悉 而且也 12/12 18:54
53F：→ ku72: 是你要向上负责的 新人进来你不想办法让他融入 让他理解 然 12/12 18:54
54F：→ ku72: 後直接把问题交给资深工程师 但是我接触到现在至少有一半的 12/12 18:54
55F：→ ku72: 资深工程师 是不想带人的 尤其在升不上去的时候 我不觉得在 12/12 18:54
56F：→ ku72: 这样情况下 资深工程师会觉得自己对新人有啥责任 大部分都是 12/12 18:54
57F：→ ku72: 看的顺眼就教你 看不顺眼就让你爆 12/12 18:54
58F：→ ku72: 最後 比较符合你说的是团队沟通跟协作能力 而不是带人领导 12/12 19:21
59F：→ ku72: 能力 12/12 19:21
我开了一篇新的
https://webptt.com/cn.aspx?n=bbs/Soft_Job/M.1513113828.A.D59.html
※ 编辑: AmosYang (136.56.47.92), 12/13/2017 06:01:36