到现在我还是不时会回想，过去的那些事情。 有人提出一个命题，台湾有没有人投资一亿元在软体业上，答案是有， 我就是那个得到投资的幸运儿之一。 而且，这只是用来在矽谷设立公司的启动资金而已，第一次增资也有了 创投的初步回应，六千万美金，用来作为未来十二到十八个月的营运， 可以说，完全等於是资金无限量的状况。 那为什麽没有人知道这件事呢? 因为我们实在没有花掉这笔钱的能力， 最後这个案子就取消了，大家撤回台湾，各自另开公司，做自己能做的 事情。 因为在当时的情况下，除非把整个事业都交给美国人，我们自己退居被 管理的角色，否则根本做不到，但这等於是帮美国人开公司了，这不是 我们想要的结果，从一开始我们就定位自己是台湾本位的，要为台湾人 抢下在美国的滩头堡。 而这个失败是我们自身的问题吗? 或许是，但恐怕也不是。 无论从哪个角度来看，在短期之内，组织出一个可面对国际竞争的庞大 软体事业，不是台湾哪一个人能够做到的，这不是技术问题，也不太能 算是工程问题，而是管理问题，甚至是产业问题。 我们一来没有这样的产业人才库，二来没有这样的组织经验，我们有的 只是各种不满和想法，但要你来做时，你确定自己想出来的组织结构和 管理方法，能够有足够的生产力? 後来我们这个团队最核心的三个人，分别用三种不同管理方式开了三家 公司，来探索软体事业管理的可能性。 其中一家以巨量的资本为後盾，用电子业的管理发展方式开软体公司， 一家几近零资本，想用最激进理想化的平等开放模式，建构软体人才的 乐园。 而我建立一个核心支援团队，在维持业务的前提下尽量外包工作，希望 能够养出多个能有一定工程品质的技术团队，做为下一步扩张的基础。 虽然只是小型化的支援性团队，最後这个尝试的代价也超过了四千万， 并且一开始就面对必须自建技术团队，才能有效完成业务的困局。 必须说明的是，这三个方向的尝试，都是想建立一个成功的发展模式， 在技术上也有着规划和努力，而不是只想开一家能生存的公司，就当时 来说，只要我们之中有人能证明自己的发展、组织和管理模式是对的， 就不用担心後面的资本问题。 结果还是全部失败，我们就是拿不到软体业的国际舞台的入场券，其中 当然有着属於个人的问题，包括能力在内，但不成功就是不成功。 通过这些亲身经历的失败案例，我想说明的是，不要把事情想简单了， 就算有较为先进的观念，和足够的资本，仍然不足以成功。 那些依附着特定业务来源，而在竞争力不足的情况下，仍然长期生存的 公司可能比较有能见度，也是多数不满的来源，但无论是过去或现在， 都还是有人在努力着，甚至比一般人想像的更多，甚至可以说，若没有 足够多人不断地尝试和学习，成为台湾产业发展的储备人才，任何单一 成功的案例，也都没办法成为一个成功的发展模式。 总之，不必老是抱怨环境，不满就业环境请去支援劳工运动，但如果是 期望产业发展的话，就请把眼光从那些烂老板身上移开，他们不是我们 可以寄托的希望，如果让他们侥幸成功，恐怕更是其他奋斗者的悲剧， 劳动环境也很可能会继续恶化下去。 「从来就没有什麽救世主，也不靠神仙皇帝，要创造人类的幸福，全靠 我们自己」-- 国际歌是这麽说的。 --

※ 发信站: 批踢踢实业坊(ptt.cc) ◆ From: 218.174.32.126 我试着回应一下推文好了。 有很多人执着於软体产业，是因为怀抱着梦想，於是顶着各方的压力， 和现实的艰困，持续地在这条路上奋力前行。 有梦想很好，坚持也很好，问题是从梦想到坚持之间，我们做了什麽? 虽然自己并不是一个成功的例子，没有办法给出一个明确的答案，但是 我知道，任何人都不该过度相信自己心中的正义，只要试着站在不同的 立场看事情，很多问题自然就会浮现。 最先应该审视的，是自己做为一个人的立场，你必须能说服自己，自己 有足够的成功可能性，当然这个成功是属於你的成功，而不是别人定义 出来的成功，这个可能性也绝不能是一厢情愿的等待奇蹟，如果你不能 说服自己，如何去说服别人? 只有梦想是不够的，你得有自己的完整规划。 而对於创业者，你还得学会站在投资人的立场，看看自己所做的事情， 到底值不值得投资，就我所见，多数抱怨资本取得困难的创业者，往往 没有明确的对资本负责的概念，更多的是要投资人承担风险却不愿意和 投资人分享决策的权力。 如果你不愿意投资人参与决策，或可能的投资人没有参与决策的意愿， 那就请你好好为这些资本负责，每一笔花费都是为了获利，而不能只是 为了实现你的想法，当你确实地认真站在投资人的立场思考过了，资本 取得就不会和原先一样困难，至少你会知道谁是比较合适及比较可能的 投资者。 同样的，想要有国际级的竞争力，自然就是需要站在国际的客户的立场 来审视自己，他们有什麽需求，有什麽管道接触且信任你的产品或服务， 是否能在产品或服务的消费周期中，有效地满足客户。 其实这件事本身并不困难，不需要迷信外国公司的经验和制度，那只是 因为我们看见的都是极为成功的外国公司而已，但其中有很多的东西是 无法在规模不足的情况下实践的，切实地面对自己的客户才是正理。 真正困难的是规模，你或许能不计成本服务一个国际客户，但当一个又 一个数量级的业务规模扩增下去时，就一定会是问题了。 如果是做出来的东西根本没人要，甚至是做不出来，那就早点认清自己 没有才能吧，不考虑这种情况的话，通常问题会是你无法有效应付业务 规模的扩增，不管是生产力不足、技术不好或是成本过高，这都会导致 业务的不稳定，一旦业务或行销不能全力去冲，这公司就毁一半了。 管理的问题，在这个时候会很明显地出现，如何长期达成企业的成长和 增进组织的成熟度，是一个高度困难的问题。 一个比较简单的解答是「让专业的来」，自己做不到的话，就是自己的 才能到此为止了，这种成长的瓶颈阶段，是比较合适的引进国际人才的 时候，即所谓的产业昇级。 几乎所有的国际级软体公司，都是经过多次的组织改造和产业昇级之後 才真正成形的，但台湾的软体公司，多数都跨不过去，最主要的关键， 就是放不了手，而且随着时间过去，老板的权力还可能愈来愈大，最後 从有志青年变成无良老板的管理倒退情况，甚至不在少数。 我没有办法在一篇文章中说得太多，所以单就我认为最需要加强的客观 理性思维上做强调，请理性看待自己的工作选择，客观看待资本运作， 以及客观理性地思考企业的发展，个人太多的梦想或是太多的权力慾， 都可能成为企业成长的绊脚石。 而那些太过明确的策略和做法，在软体产业高度的多样性和复杂性下， 恐怕是很难适用於各种不同状况的，所以在没有更明确的讨论对象前， 大概也只能说到这样了。 需要额外一提的是，我无意成为指导性角色，并不是我无视现实困难， 讲一些太过超出一般人认知的事情，也不是我都能做到自己讲的事情， 这些仍然是个人局限性的认知和未经深思的想法而已。 ※ 编辑: reader 来自: 218.174.32.126 (04/27 16:10)