看看大陆的软体工作人员心声. 有些似乎是文化问题, 两岸有相似的地方不少. ====================================================================== 标 题: [KJPT]浅谈:国内软件公司为何无法做大做强﹖ 发信站: BBS 未名空间站 (Wed May 5 22:58:13 2010, 美东) 纵览,国内比较大的软件公司(以下统一简称"国软"),清一色都是做政府项目的(他 们能做大的原因我就不用说了吧),真正能做大的国软又有几家呢?更何况 开源企 业﹐这是为什麽呢? 今天风吹就给大家简单分析下: 1."作坊"式管理 "作坊"往往是效率最高的, 国软几乎都是从作坊走过来的,但把作坊式的管理模式 套用到一个不断壮大的公司中显然是不行的.组织架构到达一定程度後就必然要进 行分工的细化,依靠作坊式的"暴力开发"是行不通的. 2."法制社会" 上班必须打卡,迟到要扣钱,还一次比一次多,加班没有加班费,反正算下来就是,只 有扣钱的项目,没有加钱的项目.比起外企,人家上班不打卡,迟到不扣钱,加班有加 班费,这样宽松点的环境不好吗? 3. 自身自灭 国软一般没有师徒制,有的话也只是形式上的,公司基本没人管你,你也不用去管别 人,新进的员工,不管会不会,先丢个东西给你做,自己研究,不懂的google去.这也 是为什麽国软喜欢招有经验的人,因为没经验的人熬不住,跑了几个以後,国软就不 招了. 4. 销售-开发-维护脱节 这点是非常严重的,会直接导致项目流产的.国软的典型的做法是,销售为了业绩,在 没有调研的情况下就签了合同 (这里主要是指项目型的,产品型的一般可以控制), 而且合同的范围也非常模糊,可大可小,接下来就是调研人员上场,调研後发现,10w 块钱的合同,调研出来了100w的需求,接下来就是和客户扯皮,最後直接导致项目流 产,甚至打上官司.项目或产品上线後,维护人员对系统不了解(一方面是没有文档, 另外一方面维护人员一般没有参与到开发中),接下来往往就会发生两种情况: a.维护人员在不了解系统的情况下擅自修改,结果导致系统越改问题 越多. b.维护人员一不做二不休,所有客户反馈的问题全部打回给开发人员,於是开发人员 就生不如死,在做别的项目的同时还要维护以前的项目,结果就是导致几个项目都失 败. 5.缺乏规划 今天要用这个,明天想用那个(笔者就经历了公司在半年的时间内对框架进行了两次 大的变动,导致开发人员都必须重新学习框架)产品也接,项目也接,大的也接,小的 也接.今天领导说往左走,明天说往右走,也不能怪领导,他也没经验,我们就是他的 DEMO.公司没有一个明确的目标,要做成什麽样,只是一味的提出做大做强,但是没有 规划出如何做大做强.(和我的标题一样哦) 6.三无-无需求,无设计,无测试. a.没有文档是国软的通病,曾几何时,产品经理丢过来的那一句话:" 喂,**,给我做 一个**模块来",然後开发人员就开始埋头苦写了. b.当然如果你天资聪慧,可以轻易理解出产品经理的意思,那有没有设计都无所谓了 ,但是,当有一天别人要维护你的程序的时候问题就出现了,没有文档,代码又那麽天 马行空,怎麽维护?改了这个地方,又影响了那个地方... c.其实程序员都懂得测试的意义,可以工时安排的那麽紧,哪来的时间测试?测试又没 有算工时.所以几乎所有的程序员的做法就是,直接丢给用户测试 这时候有人肯定要问:那项目经理呢?他不是可以测试吗?请记住这是国软,刚才写代 码的那个人就是项目经理,还是售前,还是设计人员,还是维护,还是...归结还是成本 问题,在外资软件公司中,做文档的工时是比做开发的工时更多的,国软为了节省成本 ,这块当然要 CUT掉了.不必去追去文档有多麽详细多麽美观,需要做的就是找到一个 平衡点,一份适合自己的文档. 7.员工都是"十项全能" 在国软里面的员工各个都是十项全能(笔者就是一个鲜明的例子,从系统调研分析设计 ,到进度管理,开发,测试,验收,实施,维护,甚至拉给客户拉网线都需要我去.)直接导 致的结果就是这些员工每过多久就直接出来自己开公司了...嘿嘿又一家作坊诞生了 ...这样做对员工个人其实是有好处的,但是对於企业本上来说是没有好处的,并不是 说员工成立了作坊,成为了你的竞争对手,而是让员工各个都是十项全能的结果就是 a.员工都是"十项全不 能". b.员工一旦离职,他手头的项目必定流产. c.对公司的发展是不利的(细化分工). 8.莫不关心 老板并不知道员工在做什麽,员工也不知道老板在做什麽.上级很少去关心下级的工作, 更别说去关心下级的生活,一个东西丢给你,一个月後交差,中间不管你任何事情,交不 了差就唯你是问.下级也不知道能为上级分担什麽,只有等着上级分配任务.甚至还有些 老板都不知道员工的名字,在这样的国软的,每个人都是孤立的,又怎麽能做大做强呢? 9.企业文化 所谓十年树木,百年树人.国软的企业文化表面功夫算是做的很好的了,什麽"为客户创 造价值","做最好的行业解决方案","软件公司的最大资源就是人才"等等,要多华丽有 多华丽,重复体现了"口号文化".真正做到企业文化又有多少呢?有多少仅仅是为了做给 客户看的呢? 10.盲目跟风 很多国软看到人家外企软件公司最近在搞什麽推进活动,就跟风,效仿外企做,可是无法 领悟精髓,纯粹只是在模仿.(外企集体笑:"一直被模仿,从未被超越")做完了也不知道 这麽做的意义,劳民伤财. 11.缺乏"执行力" 国软的通病,就是"执行力",国软的学习劲头很足,今天提出要完善测试标准,明天提出 要每周写工作报告,可是又有哪些东西能真正的去执行呢? 导致这个问题的主要原因有两个: a.提出来的东西到底有没必要做,还是只是应付领导走个过场. b.谁来跟踪这些东西?员工写了工作报告,领导没有去查看,去反馈,员 工觉得写的也没 意义,自然不会继续执行下去. 12.管理混乱 没有划分清楚员工的归属组织,员工并不明确他的上级领导是谁,导致有的员工处於游 离状态,有的是员工又是多个领导,不懂要听谁的,有些人忙的要死,有些人又闲的要命 ,最後搞的最痛苦的就是员工,导致员工离职. 13.缺乏团队精神 为什麽会缺乏团队精神呢?并不是国软没有这方面的概念,国软也很希望培养员工的团 队观念 和精神, 无奈因为国软,一般都是一个人负责一个或者多个项目,连团队都没有,何来的团队精 神? 14.无法做到补 足 一个项目一旦中途有人辞职,这个项目就会流产.一个员工一旦辞职,会有N个项目没人 维护. A组的员工无法胜任B组的工作,归根结底就是组织上根本没有考虑过组织变动 对项目的影响,没有提前培养人员. 15.一成不变和随心所欲 有两类人一种是把前辈的东西COPY过来,不作任何修改,因为他深信,前辈的一定是对 的,还有一类是不管前人怎麽做的,一律不要,全凭自己的"经验",随心所欲,天马行空 的进行自主研发,造成的结果就是错的还是错的,乱的更乱了. 16.人才育成 成本,还是成本,培养一个人要多少成 本?这就是国软做不大的原因,永远只能停留在 "作坊"的原因. 17.向心力. 老板做的是事业,员工做的是事情, 这是国软员工的一致观点. 18.恶性循环 a.人员力量不足 -> 接不了项目 -> 收入少 -> 人员流失. b.人员力量不足 -> 强行接项目 -> 亏本 -> 破产. 最後 我想说一句的是:成也国软,败也国软. 说的不对的地方请大家指出,或者补充下没说到的地方. (信息来源﹕风吹的博客) --

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