※ 引述《Lapha (lapha)》之铭言： : ※ 引述《comate ()》之铭言： : : 最近常在思考一个问题: : : 如果 programmer 写出来的东西是可以轻易找人接手替换 : : 还有需要进入如此繁复的软工流程吗? : 前一篇可能没表达完整, 请见谅.. : "换人"这件事, 一直都不太可能"轻易", 简单地说, 专案开始了以後, 我们 : 几乎不可能只换一个人, 却不用付出额外成本的。如果能让原始成员一路 : 做下去, 对管理阶层来说, 成本应该是最小的。 : 所以, 问题变成, 如何降低此成本? (即: 不得不换人的状况发生时, 怎麽办?) : 关於所提"...专案本身需要高门槛, 制式文件能带的助益..." 首先, 制式 : 文件是用来描述目前的工作现状、规划考量, 各部份该有的功能和介面等资讯, : 而不是一本武功秘笈, 让新人进来, 苦读五天五夜就神功大成, 然後一脚把老人 : 踢开 XD ======== 制造业喜欢讲 "丛聚" 效应, 也就是同类型的零组件有不同的供 应来源. 印象中早期的电子产品业在设计电路时, 如果有个零组件是 只有一个单一来源, 这样的设计是会尽量避免的, 但是在造产品时却 又故意跟其他同类型产品尽量在大组件上不能互换, 这种情况在电视 音响业非常明显. PC 电脑业显然不是如此, 这也是早期的家电大厂商都未加入PC 产业的一个主因. PC 产业是靠不停的换代发生产品快速替换的现象, 但零组件在相当大块的范围是可替换的, 当产业合并到变大时也就是 notebook PC 的时代, 此时的现象就跟家电业很像了. 印度的软体公司其规模都号称很大, 也就是聘用的人员都号称上 万人以上. 如果公司能掌控的技术人员够多, 又能把人的专长分门别 类的做好, 而包的工作又够多, 性质相近的一定会很多, 有个模组因 人或小团队上不来时, 找另外一个团队代替重做, 只要介面相符, 模 组自然能替换, 这就像换不同厂牌的软碟机, 管他是那个厂用那个IC 零件做出来的. 在人员专长与团队上, 这些相同专长的小团队都是 overlap 的, 管理的重点就是这些小团队的情报掌控. 人力委外与仲介如果大规模 的发生, 只要有足够的连络网路就会发生丛聚效应. 电脑程式师在某种程度上就是古代中国皇家统治系统的识字文官, 使用同一套八股公文在做情报沟通, 同时用公文在命令执行系统(如徵 夫徵税纳粮, 这里就是电脑与网路)照着公文文件办事. 写文章本身就是不容易维护, 但就文旨另写一纸是可以的, 要抄 抄改改, 同一个人或同类型的人还是容易办到. 基本上, 台湾的软体公司没有委外仲介的大环境, 也没有掌控大 兵团人力的习惯, 靠中小企业自动合成一条龙又因恶质的内需环境无 法合作, 也没有 PC 硬体产业一上来就是外销, 供不应求的环境, 当 然这跟单一软体可以大量复制有关. 基本的差异就是不能大量取得各 种软体需求. 小公司要有弹性, 除非能快速应用大量委外与仲介, 这些丛聚效 应的供应来源情报就不能少, 甚至还得间接的养才能掌控可靠的供应. : 在前一篇中有提到, 不能把钉子塞进螺丝孔, 指的就是: 平时就要培养、监别成员 : 的能力。 : 如果某个位置的能力需求很常见, 例如:只要熟C语言,那就面试时仔细审核即可; : 如果某位置需要的能力, 是该专案特有, 一般面试者几乎不可能有, 那就可以考虑 : 之前版有友所提 Job Rotate 方式, 以培养各成员的能力。 : 这个是重要的前提, 就好像我们不能寄望一个美工人员能在看了某某文件後, 第二天 : 就开始去设计资料库架构。文件写出来的目的, 是让能力ok 的接手成员赶快上手, : 不是去让一个新人打通任督二脉用的.. : 了解这一点, 就知道"换人"一点也不"轻易", 首先要去找到符合能力需求的人就 : 要时间, 再来得去验证他的能力, 然後帮助他上手, 这些成本, 都算在专案进行的时 : 程之中, 对专案本身的破坏是很大的。 如果人力成本够低, 双线同时进行, 再相互比对并非不可以, 毕竟正确与 如期的交货是最大的竞争力. 落後或失误的团队也是可以继续投资培育的, 能 力总是被培养出来的. 至於天才, 那就是范例, 可以当样本被学习, 能复制天 才的能力, 那又是一种竞争力. : 如果某位成员, 是已经培养很久, 具有各式能力, 而且又有很好的工作默契和 : 共识的老班底, 那麽失去他, 可能会觉得欲哭无泪吧~ XD --

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