※ 引述《rex813 (ccc)》之铭言： : 目前我的公司是LV2~~最高是LV五 : 因为第一次听到这名词~~不是很懂~~ : 软体设计业有需要导入CMMI吗? : 目前各家公司都有在为这做努力吗? 身为软体人不能不知道CMMI。 CMMI是「软体能力成熟度模型」的缩写，共为两种执行模式： Continued跟Staged，以及多种流程领域。 Continued是针对特定流程进行认证与改善，比如针对需求分析 领域，专案规划领域，从二级到五级个别认证。 Staged则是针对一级当中的所有流程领域一起进行认证，台湾 目前大多是Staged。 以Level 2为例，Level 2的流程领域共分为： Requirement Management, REQM(需求管理) Project Planning, PP(专案规划) Project Monitoring and Control,　PMC(专案监控） Supplier Agreement Management, SAM(供应商协议管理) Measurement and Analysis, MA(度量分析) Process and Product Quality Assurance, PPQA(流程与产品品质保证) Configuration Management, CM(建构管理) 每个流程领域都有多个不同的SG(特定目标)与GG(一般目标)，要达到这些 特定目标，你可以用软体、可以用文件，甚至用Paper work也可以，只要 你能跟评审委员证明你们公司的每个专案都有依照CMMI的规范来进行，产 出规定的资料，那麽就可以获得认证。 讲起来很简单，实际上执行起来却相当的不容易，当然有些捷径可以操作 ，让公司早日获得CMMI的认证，但那并不符合CMMI的精神。 CMMI的原始精神是让在软体专案发展的生命周期中任何阶段都能受到精准 且严密的管控，然而相对来说，增加了管控，让工程师们需要花费额外的 成本完成工作，而且所作所为都受到限制，如果又加上没有好的Tools， 不但不会增加软体的生产力，反倒会造成反效果。 讲得好像很简单，其实CMMI是一门很大的学问，如果有学过软体工程的人 ，会知道他的核心在哪里，但是对很多资工甚至电子背景出身的人而言， CMMI就像很玄在空谈的一堆屎，我只要把东西在时间之内作出来就好了， 你管我那麽多干嘛？我程式都写不完了我还哪里来的美国时间生一堆东西 给你？ CMMI并不是万灵丹，因为CMMI他在各流程规范里面只要告诉我们，要达到 某个成熟度，要做到什麽什麽什麽，而没有告诉我们要怎样作才能达到他 所要求的目标，这要依每个公司的企业文化、业务状况还有你的导入指导 员的经验，找出最适合的方式以及工具。 即使是CMMI Level 5的印度软体公司，在跟台湾合作的时候一样会出现许 多问题，因为双方面的背景认知根本不一样，台湾这边没有达到Level 5 的水准，就不知道能在软体的开发过程中要求印度公司作些什麽，也不知 该如何参与印度公司的开发过程，最後造成整个专案的Fail。 为什麽美国许多软体公司会找印度公司代工？因为具有同样的背景知识， 他们是在同样的专案框架底下进行co-work，所以能够很好的沟通。 不过台湾现在的问题更大。 台湾政府已经明文规定，所以政府大小软体标案都必需要有CMMI Level 2 以上的认证才能够承标，这对台湾依靠政府吃饭的大小软体业而言算是不 小的冲击，许多大、小公司积极地进行CMMI认证，这只便宜了那些负责导 入CMMI的公司，如宝发、资策会等等，因为导入其实会花费相当高额的顾 问费用。 但是导入成功了呢？很多公司实际上是为获得这个认证而导入，并非真的 要持续地推动CMMI文化，导入完就又变回原来的状况了，这样就白白浪费 了CMMI的原意。 CMMI绝对是国外软体业界重视的课题，不然Borland跟Microsoft也不会双 双推出支援到CMMI Level 3的Together与Team System系统，利用他们所 提供结合IDE的工具，也许会使CMMI的导入变得更容易。但工具绝对不是 决定CMMI是否能在公司成功的最重要因素。 最重要的，乃是企业文化、认知，以及是否能有毅力的正确执行。 http://0rz.tw/3b2QT 上面是我去某间学校报告的时候所做的投影片，那已经是一年半前的事情 了，不过应该还有一点点的参考价值，给想要了解CMMI的朋友献丑一下。 虽然是不怎麽样的东西，不过，请保留里面所有的内容，禁止任何形式的 修改，如违反者本人将保留法律追诉权。 有些内容是参照以前在学校所参与的Light-weight CMMI，如有版权问题， 也请告知，我会所有内容完全移除。也请各位前辈见谅。 -- 界(http://derekhsu.idv.st) 我的世界、世界的界线；我与这个世界的界线 --

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