※ 引述《Ara2 (fresh)》之铭言： : 当主管也6年了 : 回想以前当业务时 如果是主管pass或是老板签线过来的客户 : 即便後面成交甚至拿更多业绩 我都不会认为是自己的客户 : 只有100%自己开发拿进来的才会当自己的客户 只能说你做事比较圆融，饮水思源，所以才能升到高阶主管， 不过回头来看，业务单位就是个看「业绩」的地方， 对於一些人来说只要业绩能到，什麽妖魔鬼怪的事都有， 更不论职场伦理这种很虚无的理想。 : 但这几年发现 所有下属只要是业绩算在他们身上的 全都认为是自己的功劳 : 甚至原本在自己身上的业绩 挂到下属身上也不例外 : 这是现在普遍常态吗?只要是他们执行的 都会觉得是靠他们自己 我觉得你得要放开心胸来看待， 毕竟你会把业绩挂出去就是看大局， 做到业务主管职，目标很明确是知道要整个部门好，你才会好， 而部门人员流动率高，业绩自然也不稳定。 你将业绩分出去就是一种策略，把可以培养的人材， 多争取一些成长时间，别让他们太早灰心阵亡， 先不论是否带人带心，职场伦理是否兼顾， 只要最终业绩如果达标，底下的人也有经验留了下来，就成功了。 但你现在回头计较这些业绩是来自哪里，业务会不会感激你都太枝节， 这些是附加价值的自我满足，你的核心价值是老板来肯定你才是。 我能体会那种为什麽我是好榜样，以身作则， 但为什麽你们都做不到跟我一样饮水思源的心态感受， 但也得思考底下业务心态是很竞争的，不论是对内部或外部， 他们尽可能的在各种面向表现自己，争取好印象， 已是他们能力范围顾到的极限， 若平时没有「观念沟通」的心态练习， 只把重心放在奖励业绩达标， 自然都会觉得执行的人最辛苦，人之常情啦。 : 最近拉拔一个原本业务A当中阶主管 他底下业务B差一点业绩可达标 : 跟A讨论要不要过他身上的一点业绩让B达标 : A却说 B领的薪资只做这样很不合格 不想过业绩给他 如果是A是直属带B，建议可再多问A一下B的工作状况，敲出不想过业绩的真实原因， 每个人领导风格不同，高阶长官很多时候给「提示」，但决策还是要A来做， 也许是A认为标准要一致性，若拨了是否会对团队其他人造成不公平的情况？ 最终业绩结算时，是否造成团队其他人员的流动？ 除非站在整体业绩办法，是有团体诱因的立基点去讨论， 如果没有额外诱因，基本上拨业绩这件事， 大家不会在你面前表现出「真实样子」， 但工作心态上却是会有明确的失去动力的状况。 : 但其实B 80%的业绩都是全新开发 只有20%是A原本的客户过到B那maintenance : 想当初A来公司时95%都是我身上过给他的 到现在当中阶主管70%的业绩也是我原本的 : 我没有要贬低A的意思 因为他在maintenance我原本客户还算不错 : 但用A这种标准对B真的让我满头问号 A没给B太多资源 却要求要做到A以前同时期的业绩 : 觉的他以前可以 同样薪资条件没到就是不合格 : 我很想直球对决让A知道资源完成不同 但又担心伤了A的心(必竟他都觉得是自己的功劳) : 是我对自己太严格的问题吗?还是该怎样跟A沟通比较恰当 要跟A沟通，你第一拍已经吃软钉子了， 因为站在B的立场去跟A要求，等同於在挑战A的领导统御(要求公平性)， 所以建议不要再用上面业绩来源好不好做的理由去跟A说明。 请站在整个部门的业绩制度面上， 如何才是对A团队业绩能整体拉抬来讨论， 也许有没有B对於A来说，并不是如此重要， 但这个部分是否有盲点？提供你的看法与建议。 写了很多，但最後的原则还是同理心， 常说换了职位就要学着换个脑袋， 除非A换了脑袋後，任何作为是对整个团队士气有负向操作， 否则按规定来，在新手主管的人心操作上，至少是「安全牌」， 你如果强硬的去说服，也许想走的就是A了。 你是个关心下属的好主管，但毕竟A不是你，没办法复制你的一切， 也许有很多成长的空间，但不如就在合理范围让他放手去做， 就算B今年真的拿不到奖金撑不下来，那也是B自己要面对的。 毕竟业务的价值，不就是「创造业绩」吗？ 如果你真的觉得B有潜力，用「合理方式」去找到激励团队的办法， 才是真正对B好的事，我并不觉得陌生开发度如此高的人， 会因为一个阶段奖金没有达标拿不到，而心灰意冷，不是吗？ --

※ 发信站: 批踢踢实业坊(ptt.cc), 来自: 125.229.209.114 (台湾) ※ 文章网址: https://webptt.com/cn.aspx?n=bbs/Salary/M.1693766365.A.CBF.html ※ 编辑: jy72121 (125.229.209.114 台湾), 09/04/2023 02:48:00 B有达标业绩吗？如果每年业绩办法是年初即明定清楚的， 要A让业绩出来除非是有团体奖金，否则要怎麽带人？ 最好的方式是以原PO高层主管身份，去向老板提案以特案奖金去补， 然後，把球做给A，让A去跟B说明这个奖金是怎麽来的， 而不是叫A去打破已经跑好的制度去留B， 那请问如果团队里有C、D，那他们情何以堪？ B业绩内文是没有达标，有该给不给吗？ 这就是最後几段说的，是否是A有管理的盲点问题， 原PO要站在A的角度去谈留B对他的好处， 至於陌生开发能或不能，不是影响A决定愿不愿意拨业绩给B的理由。 原PO能不能用自己的职位，建议公司增补业绩办法里不足之处， 既有的游戏规则不能破坏，但追加规则让大家都有机会拿到奖金， 就不会所谓不公平的状况，或是取舍的状况， 不需要把A看得一无是处，如果能被原PO拔擢为主管，各项能力都不会太差， 管理有时不是只有取舍，更多时候是怎麽做才能让团队里的人都能接受。 业务吃实力没错，但也不用为了一个人，整组打掉重来，不需要搞到内斗。 不是业务，只是看多了楼起楼塌，有些管理不论是不是业务都是通用的。 原PO可能在制度建立的这端尚未有太多经验， 有些公司业务头确实是要向老板提出「分润办法」来激励工作能量， 但也有些是老板说了算，不过都升到高层主管了，至少有话语权可以供老板参考。 手段就在这里了，怎麽让A跟B都能开心， 好的人才要舞台，但先搞懂A、B各自想要的工作目标是什麽， 对决策上也很重要，或许还没到全都摊牌梭哈的局面。 凡事没了规矩，朝令夕改如何服众 要保B给激励，真的不需要用这样粗暴的方式。 业务本身就是要先了解游戏规则，再去创造最大利润， 这些结果的产生，都只是原PO奖金制度拟定下的必然结果而已， 所以才建议原PO要在既有制度之外，去强化他想重视的「陌生开发」价值， 让其他人知道B虽然没达标，但鼓励陌生开发的重要性， 向老板争取新增激励的办法，而不是让B因此事有误解乡愿的「共好」。 X大、S大二边都有道理， 对於无法达标的人多少一定是会失望的，毕竟有努力过， 我之所以说当事人B不会一蹶不振，是因为这类人企图心很强， 若这时主管A能主动与当事人B剖析现况，说明在规则内无法取得奖金， 仍正面肯定当事人有「陌生开发」能力的优点，并积极向上争取特殊奖金， 这个动作要做到，才会让当事人的失望降低一些，因为有被看见， 而失败就失败了，重点是怎麽拿这个经验往下走才能取得成功。 如果这样同意处理，主管A就是变成里外不是人， 一如原PO说的，对A是完全没差，钱没变多也没变少， 差就差在A变成主管身份後，要面对团队「原则与规矩」的问题， 只是A表达的能力不好，让人觉得是否对B有偏见， 若原PO大主管下凡一天，没有理由大家鸡犬升天， 那剩下来的日子，主管A如何去面对团队质疑？ 难道要推回给大主管原PO说，都是他的决定， 结局就是大家都躺平，而主管A死去活来的去拼业绩分给大家？ 规矩是用来帮助团队，而打破规矩也是同样目的。 若原PO之前打破规矩愿意分业绩给A，不代表这个作法是「对的」， 因为站在没被分到的人，就是不公平，独厚A，如何帮助团队成长？ 我们是要拔尖团队有能力的人没错， 但不该靠打破公司大家讲好的游戏规则，而是要「特殊鼓励」来处理， 不用再去检讨A为什麽不吐过去业绩回来，当业务又不用面对带人压力， 站在现况，去了解A昇任主管後的该有原则，不然怎麽服众？ 愈是无能的人，规矩愈多， 是指如果A的私人派头很大，列一堆跟带领团队成长没关系的规范， 不是拿来形容A现在遵守公司已公告的制度来执行职责的， 反倒是原PO用了一个很容易起争议方式来为B争取奖金， 才是这件事最该被讨论的地方。 当然，如果你都是存在这样的人治环境也很自得，那也不用再讨论下去。 妖魔鬼怪的事，是指能做到订单、抢单的技巧， 难道还需要解释吗？这跟谈制度公平性有什麽关系？ 这中间的逻辑我也是不太理解。 ※ 编辑: jy72121 (122.116.234.201 台湾), 09/05/2023 13:09:23