大家好！ 之前在本版分享心得的时候，有个网友推荐了我这本书。 我认为这本书非常值得推荐，也为了回馈本版，因此写了一些心得来分享。 本来只想些一点，没想到越写越多，也懒得缩了，就这样吧。 也希望有人可以分享自己的实务经验让我学习一下，感谢了。 --正文开始-- 网志连结： https://ethanbloggg.blogspot.com/2021/06/leading-with-questions.html 这本书是某个网友推荐，因为很少有书专门在介绍发问与管理的关系，所以我觉得很有趣 也很好奇，因此马上买来阅读。 一开始看这本书的时候并没有注意到这是十几年前的书籍了，所以我发现里面提到的有些 观念似乎并不是特别新颖。尤其在我所属的公司里面，本身就是一个个鼓励发问的企业文 化，因此我一开始并没有对本书内容感到特别惊艳。但是等到整本书念完之後，我发现有 些地方仍然很值得我们学习，我也跟其中许多内容有所共鸣。所以我打算利用这篇文章来 整理一下思绪并且分享自己的一些心得。因为我打算采用回想式的写作法，也就是想到甚 麽写甚麽，文章结构不佳的话就请大家见谅。 提问管理已经是主流 我工作了十四年。有可能是从事科技相关产业的关系，从我一开始工作的时候，提问文化 并不是甚麽特殊的管理方法。因此我从一踏入职场开始就很清楚提问的重要性，只是当时 并不知道这跟管理领导之间的关系。与提问管理相对的方法就是告知管理，也就是比较传 统的命令式管理。当过兵的男生都知道，不管长官说甚麽，你只说：「是！长官」，然後 就去做就对了。即使你对於长官的命令有疑惑也不需质疑，去做就对了。这种方法的特色 就是直接快速，然後所有决策错误的责任由发令者承担。缺点也很多，例如长官如果本身 经验不足或能力不佳，那麽决策失误的机率也很大。但我觉得最大的问题是这种管理方式 缺乏沟通，因此很难让团队所有人明白决策背後的意义进而影响执行效果。当一个人不明 白或无法认同被赋予的命令时，很难全心全力的投入执行，效果自然也不佳。 提问的目的在於共享资源与分担责任 提问管理已经成为主流，因为相较於告知式管理来说，提问管理更符合一般企业所追求的 团队合作(Teamwork)概念。就我的经验来说，提问的好处很多，除了可以让团队了解目前 的现状，更可以互补彼此的知识落差。藉由团队彼此提问与回答问题的过程，团队成员可 以看见自己没有看见的盲点，也能补足自己知识缺漏的部分，最终会让团队成员都对任务 拥有一样的知识基础，如此一来对於接下来的任务执行将会很有帮助。举例来说，如果公 司面临某个产品业绩下滑的状况进行讨论，如果使用提问的方式来整合业务团队的看法与 经验，那麽对於领导者拟订计画会很有帮助，因为领导者是基於团队的共识下去拟定计画 ，所以即使领导者自己并不是在第一线面对客户或市场，但因为透过提问的过程也吸收了 必要的资讯，所以拟定出来的计画也会比较切中业务团队的需求与痛点。很多人都会抱怨 为什麽公司高层有时候总是待在象牙塔里制定出一些不切实际的计画，其实就是缺乏提问 的勇气所造成的。此外，领导者与团队进行互相提问的过程，其实也是鼓励团队成员共同 分担责任。藉由一来一往的问答，可以让每个成员都很清楚自己的想法是可以影响团队走 向的，也因此也必须共同承担团队的成败。这一点其实是告知法很欠缺的东西。没有责任 感的团队是没办法做出甚麽好的结果。 提问为什麽困难 提问最困难的地方并不是如何问出一个好问题，而是要承认自己不懂。我看过很多人刚到 一个新职位或的时候，嘴巴上都很谦虚地说自己是来向大家学习的。但在心态上却很封闭 。尤其是那些已经有一段工作经历的人，往往会拿自己之前的经验与观点来看待新职位的 工作与新公司文化。这种人从一开始就无法放下自己的观点，因此更无法敞开心胸提问。 因为提问会让他担心被视为无知。就我的经验来看，只要能够突破一开始的心理枷锁，那 麽提问将会变得非常简单。对於领导者来说，我认为要鼓励团队成员提问最简单的方法就 是以身作则，先承认自己并非甚麽都懂，然後积极提问，仔细聆听下属的回馈并且做出回 应。就我的经验来说，这样的方法可以很快速地拉近与下属的距离，因为他们会觉得原来 自己也可以做出许多的贡献，自己的意见也是对於团队方向会有影响力。这无形之中可以 让团队成员更有向心力、更愿意贡献自己的想法与意见。另一方面，由於主管带头承认自 己的不足并且积极提问与学习，这也让大家明白这个团队的每个人都要对团队的兴衰负起 责任。 提问是一种技术也是艺术 提问必然是一种技术，如何问出好问题是需要透过不断的练习来达成。当然也有一些技巧 可以学习来让自己的提问更加有效。然而，提问也是一种艺术。因为提问与回答基本上就 是人与人之间的讯息来往过程。既然牵涉到人，事情就会变得很复杂。举个例子来说，一 个普通的问句，例如「你们对於这次我们举办的促销活动的结果满意吗？」。这样的一个 句子在不同时空背景问出来一定会给人不一样的感觉。不同的人讲出来或听的人不一样也 会有不一样的效果。假设这个促销活动是成功的，那麽这个问题就有一种激励式的效果。 因为大家一定会迫不及待的想要回答自己对於这个活动的看法与喜悦。但如果活动本身是 失败的，这个问题可能会被视为一种检讨或究责的手段。发问的人如何表达问题也会对於 问题的品质有很大的影响。例如活动失败的情况下，如果领导者用严肃的表情与口气提出 这个问句，那麽肯定没几个人敢回答。可是如果领导者用过於轻松的语气去提问，则可能 会让下属过於轻忽这次的失败或觉得这个领导者过於轻浮。因此提出一个问题不只是需要 技巧，更需要配合情境、场合与听者的特质来做出不同的表达。这就牵涉到了如何包装问 题的技巧。 提问的技巧 这本书大概有三分之二的内容都在讨论提问的技巧与不同目的下的提问方法讨论。我看完 全书後搭配自己的一些经验，我归纳成为下列几个重要的技巧来分享给大家参考一下。 一、开放式问题徵询想法、封闭式问题引导推理过程。 当我们想要获得一个广泛无限制的想法的时候，开放式的问题是非常有效的。善用" 如何"、"为什麽"开头的问题可以让参与讨论的人更有弹性的发表意见。而封闭式的问题 则比较适合做为引导与整理思绪的时候来使用。举个例子来说，当我进行一对一指导的时 候，其实蛮常使用封闭式的问题来引导对方。尤其是当你想要把一个观念传授给对方的时 候，连续的封闭式问题引导对方自己找出答案是比直接告诉对方来得有效的。举个例子来 说，我在指导新进业务的时候，常常需要引导业务专注在客户关系上。但过去的经验告诉 我，如果直接告诉他建立客户关系很重要，其实效果不大，因为业务很难体会那种效应。 後来我都倾向用封闭式问题来引导。我大概都会用类似下列的问题： 如果你是客户，你会喜欢跟陌生的业务买东西还是跟你认识的业务买东西？ 如果你想买iphone，你会选择去你好朋友开的店买还是去随便一家陌生的通信行买？ 如果你很信任的好朋友告诉你这个产品不好用，跟另外一个认识不深的普通朋友告诉你这 个产品很好用，你会相信谁？ 你觉得说服一个陌生人听你的话比较困难还是说服朋友听你的话比较困难？ 诸如此类的问题都可以让业务更理解建立客户关系的重要性，藉由思考问题的答案自己推 理出符合逻辑的结果，更印象深刻。我会藉着这样的问答让业务知道，与其一开始用力推 销，不如先好好了解你的客户，跟你的客户做朋友。如此你说的话在他的心里才更有参考 价值。 二、利用多个开放式问题来找出重点 我们公司很推崇TOYOTA的管理系统，其中有个我觉得非常有用技巧称之为5-Why。也就是 藉由持续问为什麽来缩小问题的范围，直到找出问题的真正根源(root cause)。类似这样 的提问方法，其实也可以用来整理混乱的资讯，例如团队需要在众多的解决方案找出最适 合的时候。 三、利用提问来完善一个想法 这是我个人非常喜欢的一种提问技巧，不管是独自思考还是与他人讨论的时候，我总是会 用提问来最佳化一个想法或策略。例如今年因为COVID疫情的关系，我们决定举办一些线 上讲座来推广公司产品，当我们在讨论要怎麽做的时候，我们持续抛出大量的问题来完善 这个想法，一些范例如下： 我们需要哪些资源？ 我们需要其他部门的帮忙吗？ 这有没有甚麽法律上的问题需要考虑？ 如何评估这个计画是否成功？ 执行这个计画最大的困难是甚麽？ 失败的机率有多大？ 我们认为这个想法会成功的根据是甚麽？有没有实质的案例可以参考。 藉由这样的问题轰炸其实可以让大家不知不觉就开始贡献自己的想法，最终让整个计画越 来越完整。 四、保持好奇心 我认为保持好奇心是增加提问能力的一大重点。让自己习惯去接收他人的想法，让不同的 想法持续挑战自己原本的想法，如此碰撞出更多的疑问，这些疑问会让自己更谦虚并且更 富有好奇心。我跟人家聊天的时候最常使用的问句就是「你怎麽会产生这种有趣的想法」 、「是甚麽样的因素让你导出这样的结论」。即使我认为对方的观念不正确，我还是愿意 听听他怎麽导出这样的想法。有时候会让我发现对方并非全无道理，也会发现其实自己的 想法是有瑕疵的。 五、广泛阅读 我认为这对於问出一个好问题很有帮助。我是多元思维模型的信徒，我一直认为广泛涉略 不同领域的基础知识可以让自己更客观理性，也有助於让自己用不同的角度来看待同一件 事情。这对於提问的品质很有帮助。偏颇的观点常常会先入为主，一开始就限制了问题的 种类。 善於提问对於个人成长发展极有帮助 作者在本书一再强调提问对於管理者本身的成长是很有帮助的。我非常认同这一点，因为 提问其实就是一种蒐集知识的手段。就我的经验来说，新鲜人进入职场之後如果只是被动 依赖公司给予训练，效果非常有限。即使公司的训练计画非常扎实完整也一样，因为新鲜 人没有实务经验，对於训练课程的吸收其实是很困难的。真正要把职场的专业技能与知识 融会贯通必须要经过大量的实际操作练习与经验才可能达成。过程中遇到的许多问题或挑 战则必须要仰赖他人的引导。因此具备有提问能力的人其实会在引导这部分比其他人更快 速的吸收与成长。除了对他人提问之外，我认为自我提问也是很重要的能力。质疑自我其 实是一种随时保持警戒的行为，为了不让自己失去弹性与好奇心，另一方面也可以确保自 己维持在正确的道路上。我习惯藉由对自己提问来整理自己的思绪，排除一些不必要的杂 讯。这也有助於我专注在真正重要的事情上。这对於忙碌的人特别有用。我刚开始带领业 务团队的时候曾经有一阵子忙到快窒息，总觉得时间不够用。後来谘询了一些前辈，我开 始时常问自己一些问题，例如：「如果明天只能做三件事，会是哪三件」、「这件事情值 得花时间投入吗？」、「这件事情是否会随着时间过去而有所变化」、「我的大目标是甚 麽？现在做哪一件事情对於目标最有帮助」、「有没有更有效率地处理方法」等等。一直 到现在我都常常问自己这些问题，这仍然很有帮助。 用问题来领导团队 这本书的重点就在於如何使用好的提问来领导。如同我之前说的，在我们公司的训练里面 ，使用提问来领导是很普通的事情。我们的文化也是鼓励提问并且使用提问来领导团队。 阅读本书之後我发现书中对於这方面的技巧整理的非常详细，很符合实际的状况。以我自 己的经验来看，我觉得提问对於领导者是一种解放。如前面提到的，提问等於承认自己并 非面面俱到，领导者跟被领导者一样，都是需要学习自己不足的地方。团队的意义在於成 员之间的差异可以互补来成就一个人无法达成的任务。所以领导者可以藉由提问来向团队 其他成员请益，利用集体智慧来进行决策，这是一般告知式管理者所无法办到的。现在的 趋势是组织扁平化与差异化。传统的金字塔是组织结构容易产生一种现象，就是过於强调 阶级职位与工作内容的相衬。例如经理就是负责管理，下属就是负责执行，清楚明了。但 这有时会导致团队无法以最有效的方式运作。现代的作法对於阶级与职务的界线较没那麽 明显，反过来会强调的是以任务为导向的资源分配方式。说白话一点就是为了完成一个任 务，我可以做你的工作，你也有可能做我的工作。只要能够有效完成任务，每个人的工作 内容都有可能会改变。在这种组织架构与工作型态下，提问就变得非常重要。提问可以帮 助团队成员彼此互相学习成长，也可以确保所有人快速达到共识并且发挥集体智慧去解决 问题。但我必须说这并不容易。每个人个性不同、想法也不同，要能够鼓励每个人勇於提 问非常困难。本书有一个章节都在讨论如何建立提问文化，书中列举的方法我认为都很有 道理，在实务中也都很常见。其中我认为最重要的就是确保团队成员不要有压力。其次就 是要以身作则。鼓励团队成员发言不是一件容易的事情，更何况是要他们提问。尤其是当 成员感受到问题有威胁性或来自领导者的压力时，几乎不可能主动提问。所以我认为营造 一个没有压力的谈话环境可能是最重要的。以身作则就是如同前面提到的，如果领导者自 己先能弯下腰承认自己也是不懂，需要藉由提问来学习的时候，团队成员自然也能认同这 样的做法。虽然可能会花很多时间，但只要能够建立一个适合提问的环境，这对於团队长 远发展是非常有帮助的。 以上大概就是我看完这本书的一些心得与经验分享，希望对大家有帮助。也希望大家可以 分享一下自己实际上用提问管理团队的经验与心得，让我学习一下，感谢！ --

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